Zwar sind Frameworks für agile Führung und Arbeitsweisen allgegenwärtig, doch die Umsetzung in den Unternehmen krankt an einigen typischen Punkten. Welche dies sind und wie Unternehmen ausgerechnet von militärischen Führungsprinzipien lernen können, erläutert Bernd Ettelbrück im TCI-Interview. Er ist Autor des Beitrags „Agilität im Management“ im neu erschienen Sammelband „Agilität in Unternehmen“ und gibt im nachfolgenden Beitrag spannende Einblicke, warum die Führung beim Militär schon immer agil war, welche Gemeinsamkeiten militärische Einsatzkräfte und wirtschaftliche Organisationen teilen und wie Unternehmen, die sich lean und agil aufstellen wollen, dies am besten angehen.
Hinweis der TCI-Redaktion: Hier geht es direkt zu Teil Eins des Interviews – „Agiles Arbeiten ist nachhaltig und vermeidet Überlastung“.
Militärische Führungsprinzipien als Vorbilder für agile Unternehmensführung
Katja Heumader: Herr Ettelbrück, Sie erläutern agile Prinzipien und Führungsstil ausgerechnet anhand militärischer Führung. Wohl kaum etwas ist auf den ersten Blick so weit weg von agilen Prinzipien wie Eigenverantwortung, Transparenz und flachen Hierarchien wie das Militär mit seinen strikten Strukturen von Hierarchie, Befehl und Gehorsam. Warum haben Sie sich dafür entschieden?
Bernd Ettelbrück: Viele Kunden der Unternehmensberatung, für die ich arbeitete, beschäftigen sich intensiv mit der Fragestellung, wie neu gegründete Innovationseinheiten in das Unternehmen zu integrieren sind und wie große Unternehmen mit all ihren Prozessen von der Arbeit kleiner Teams von Spezialisten in Innovationsabteilungen am besten profitieren können.
Im Jahr 1996 publizierte Admiral William Owens ein Papier mit dem Namen „System of the Systems“. Herr Owens arbeitete nach seiner militärischen Karriere erfolgreich in zahlreichen Unternehmen als Führungskraft oder Mitglied des Vorstands. 1998 hat dann ein Bekannter, Herr John J. Garstka, in einer Publikation erstmals den Begriff NCW, network-centric warfare, zu Deutsch: netzwerkzentrierte Kriegsführung, verwendet. Kennzeichen sind: intensivere Kommunikation zwischen den Einheiten, Überlegenheit der Informationssysteme, Aufheben von Hierarchieebenen sowie die Entscheidung vor Ort durch die Soldaten und nicht mehr zentral aus dem Central Command. Im Zuge der Einführung von NCW wurden zehn der dreizehn Hierarchieebenen in manchen Einheiten der US-Armee abgeschafft. Hinzu kam ein Ergänzen der Bodentruppen durch Special Forces, also die „Einbettung“ von Kommandoeinheiten in die Gesamtheit der Waffengattungen. Ebenso wurden die Reaktionszeiten erheblich verkürzt.
Ein Beispiel während der Operation Iraqi Freedom war ein Angriff auf eine Fabrik. Es dauerte vor NCW nach Meldung und Analyse durch das Central Command, Besprechung und Entscheidung durch die Leitung vor Ort mehr als 24 Stunden, bis Maßnahmen eingeleitet wurden. Nach NCW: Von der Zielidentifikation bis zur Zielanweisung und dem Waffeneinsatz vergingen sieben Minuten und fünfzig Sekunden. Ich nenne das Beispiel, weil es deutlich macht, dass durch entschiedenes Handeln nach agilen Prinzipien keine graduelle Verbesserung eintrat, sondern die moderne Kriegsführung fundamental verändert und erneuert wurde.
Glänzende Beispiele für agile Führung in militärischen Bereichen
KH: Inwiefern ist die Führung beim Militär agil?
BE: Die Führung beim Militär war schon immer agil! Die modernste Armee der Welt war bisweilen die Deutsche Armee. Ihr Führungsprinzip der „Auftragstaktik“ war wegweisend und beispielhaft für alle modernen Armeen. Führung durch Auftrag bedeutet die Abstimmung eines nachvollziehbaren, für Vorgesetzte und Soldaten verständlichen Ziels und die Freistellung der Umsetzung und Wahl der Mittel, um das Ziel zu erreichen. Umsetzung und Mittel bedeuten Verhältnismäßigkeit, Berücksichtigung äußerer Umstände und Budget. Sie hören, das klingt sehr nach agiler Unternehmensführung und findet sich so ähnlich bereits 1888 im Exerzier-Reglement der preußischen Infanterie.*
Doch nicht alle Soldaten sind in der kämpfenden Truppe. Meines Wissens war das kanadische Verteidigungsministerium das erste weltweit, dass im Beschaffungsbereich nach agilen Methoden arbeitet. Heute arbeiten fast alle Verteidigungsministerien agil und kooperativ in der Beschaffung von Rüstungsgütern. Übrigens ist der eben erwähnte John J. Garstka heute Acting CISO und verantwortlich für die Beschaffung und Nachhaltigkeit im Department of Defense der USA. Die NATO spart nach eigenen Aussagen mit dieser Arbeitsweise Milliardenbeträge. Betrachtet man die mediale Berichterstattung über die Beschaffung, leider oftmals Beschaffungsskandale, bei der Bundeswehr, ergibt ein agiles Vorgehen Sinn: Waffen und militärische Ausrüstung sind hochkomplex und die Innovationsgeschwindigkeit ist ebenfalls sehr hoch. Das sind zentrale Kennzeichen für Agilität!
Zudem liegen Fehler, die öffentlich heftig diskutiert werden, selten an der Unfähigkeit und ausufernder Bürokratie in der Truppe. Ist ein Pflichtenheft nach zwei, drei Jahren für eine Fregatte fertig, dauert es oft sieben bis zehn Jahre bis zur Indienststellung des Schiffs. Da gibt es bereits viele Ersatzteile gar nicht mehr. Technologie und Digitalisierung haben sich dramatisch verändert und so kommt es, dass manch „neue Beschaffung“ längst schrottreif ist. Dazu noch ein Vergleich: Das erste iPhone kam Ende 2007 auf den Markt. Heute nach 13 Jahren würde der Speicher nicht einmal für das Betriebssystem ausreichen. Insofern sind ein enges Zusammenarbeiten zwischen der Bundeswehr und den Rüstungskonzernen, ständige Abstimmungen, Vorgehen in kleinen Schritten, eine Vielzahl von Teilabnahmen hervorragend für agiles Arbeiten geeignet. Die Unterschiede, die dies ausmacht, sind gewaltig: Neue U-Boote laufen in den USA mit diesen Methoden nach circa drei Jahren vom Stapel, die durchschnittliche Entwicklungszeit beträgt in anderen Ländern, die U-Boote fertigen, hingegen aktuell noch gut zwölf Jahre, also mehr als viermal so lange.
KH: Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit eine solche agile militärische Führung erfolgreich wird?
BE: Transparenz und informationelle Überlegenheit charakterisieren agile Führung. Und so ist das auch beim Militär. Alle Aktivitäten dienen dem Zweck, Wirkungen zu erzielen. Es geht nicht mehr um Größe und Überlegenheit. Dazu müssen drei Bereiche zusammenspielen: der Kognitive, der Physische und der Informationelle. Die Präzision der Einsätze entsteht, indem das Material mit den Informationen bestmöglich abgestimmt wird. An der Verbindungsstelle zwischen Information und Kognition entstehen Erkenntnisse, Bewusstsein, Wachsamkeit und taktische Innovation. An der Verbindungsstelle der konzeptionellen und der physischen Ebene wird die Taktik umgesetzt: Es wird geplant, Material wird verlagert, eingesetzt und das in einem möglichst hohen Tempo. Im Zusammenspiel aller drei Bereiche entsteht die netzwerkzentrierte Methode als Ergebnis der Transformation von einer klassischen zur agilen Führung.
Übersetzt in die Welt der Unternehmen bedeutet das, dass der IT-Bereich auch die konzeptionelle Ebene, also die Strategie der Unternehmung, unterstützt. Daraus wiederum entstehen Innovationen und eine verbesserte Marktkenntnis. Der IT-Bereich unterstützt jedoch auch die Produktion und Materialflüsse und ermöglicht einen besseren Service für die Kunden. Das Zusammenspiel zwischen der Strategie und dem physischen Bereich ermöglicht eine bessere Allokation des Materials, Services, und der Kundenbelieferung. Durch die bessere Nutzung von Informationen wird das Unternehmen schneller. So entsteht vernetzte Operationsführung.
Agile Führung: Vernetzte Operationsführung bildet die Basis
KH: Wie lassen sich die Erkenntnisse aus der militärischen Führung in moderne Unternehmen übertragen?
BE: Dazu lösen wir uns vielleicht von Fernaufklärung, Drohnen und Waffensystemen, und blicken stattdessen auf die grundlegenden Prinzipien agilen Führens im Rahmen der vernetzen Operationsführung: Sehen – Reden – Handeln.
In Bereich „Sehen“ geht es um die Informationsbeschaffung, die Überwachung und Aufklärung. Im Zuge des Tagesgeschäfts, im operativen Handeln und in eingespielten Lieferketten vernachlässigen das zahlreiche Unternehmen. Im Automobilzulieferbereich dreht sich zum Beispiel alles um die Optimierung des Zusammenspiels mit den großen Herstellern, die „den Takt vorgeben“. Agilität kann bedeuten, hier frühzeitig und mehr Augenmerk auf veränderte Marktgegebenheiten zu haben und auch zu überlegen, was mit den vorhandenen Maschinen noch produziert werden kann, falls Zahnräder und Antriebswellen der Elektromobilität zum Opfer fallen.
Die Führung ist zudem gefordert zu „Reden“, das heißt diese umfangreichen, von allen gesammelten Daten aufzubereiten und zu einem umfassenden und präzisen Lagebild zu verdichten. Im Militär heißt das „situational awareness“. Wichtig ist, tatsächlich ein präzises Lagebild zu schaffen. „Präzise“ bedeutet, dass aus dem Lagebild nicht nur strategische, sondern auch taktische und operative Handlungen abgeleitet werden können. In der Unternehmensrealität erlebe ich meist ein unzureichendes Lagebild, weil die bereitstehenden Informationen und Reports sehr viele Daten bereithalten, die wenigsten jedoch die Fragen beantworten, die das Management stellt. Dann beginnt das Schätzen, Ableiten und Bilden von Analogien – und damit die Fahrt ins Ungewisse. Agilität in Unternehmen bedeutet eben auch, genau zu wissen, was beabsichtigt ist und wo das Unternehmen steht.
Im dritten Bereich „Handeln“ geht es darum, ein gemeinsames und eigenständig abgestimmtes Vorgehen der eingesetzten Kräfte möglich zu machen; die sogenannte „self-synchronization“. Auch hier ist wieder Führung gefragt. Budget ist das unternehmerische Äquivalent zu eingesetzten Kräften. „Eigenständig abgestimmt“ wiederum bedeutet, dass jeder Bereich für sich und mit den anderen das Vorgehen bestimmt: Welche Fähigkeiten habe ich? Welche Beiträge kann ich leisten? Was bedeutet das für die anderen und für unser gemeinsames Vorhaben?
In Abbildung 4 habe ich das Prinzip der vernetzten Operationsführung in der US-Armee auf Unternehmen übertragen. „Operations“ ist der Betrieb in Unternehmen, also die Produktion, Lagerhaltung, Supply Chain et cetera. Im militärischen Bereich ist das die Gesamtheit der physischen Systeme. Klar wird, dass der Informationsbereich eine wichtige Säule ist und die Unternehmensführung das Unternehmen führt – und weit mehr als eine Richtlinienkompetenz wahrnimmt.
Erfolgreiche Organisation, Struktur und Zusammenarbeit erfordern die gleichen Leitprinzipien für agile Führung
KH: Lassen sich auch hinsichtlich der Organisationsstruktur einer Armee Lehren für Unternehmen, die sich lean und agil aufstellen wollen, ziehen?
BE: Vergleiche zwischen Armee und Unternehmen sind schwierig, weil es unterschiedliche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen gibt. Bei der Armee geht es um Leben und Tod, in Unternehmen eher nicht.
Mitarbeitende in Unternehmen sind eine Vielfalt von Individuen mit verschiedenen fachlichen und persönlichen Zielen. Bei der Armee gibt es Riten und Regeln, klare Vorstellungen von innen und außen, von freundlichen und unfreundlichen Kräften. Das ist in Unternehmen anders: Hier geht es etwa um Competition, das heißt fallweise Zusammenarbeit mit Konkurrenten, beispielsweise bei Mobilitätskonzepten in der Automobilindustrie. Ein weiteres Beispiel ist das Einbinden von Kunden in die Produktentwicklung, etwa bei der Nahrungsmittelindustrie.
Vielleicht lassen sich weniger Lehren in der Organisationsstruktur, sondern eher in der Organisation des Miteinanders ziehen. Eine schöne Frage ist: Was unterscheidet Ihr Team von einer Gruppe Wartender an der Bushaltestelle? Ein gemeinsames Ziel haben die Wartenden auch – sie möchten mit dem nächsten Bus an ihren Zielort gelangen. In vielen Unternehmen wird es jetzt schon schwierig. In einer Einheit der Armee hingegen wird sehr viel Wert auf Gemeinschaft, Teamarbeit und Zusammenhalt gelegt. Das einwöchige Biwak in der Grundausbildung bei der Bundeswehr, oder das gemeinsame Abseilen von einer 50 Meter hohen Steilwand bei den US-Marines in der dritten Ausbildungswoche dienen weniger dazu, Fertigkeiten des Zeltens oder Bergsteigerwissen zu vermitteln als der Teambildung, dem Zusammenhalt und dem Einschwören auf ein gemeinsames Ziel. Zu spüren, dass ich das Leben meines Kameraden mit dem Seil in den Händen halte, ist für uns beide etwas anderes als zu zweit zur Kaffeeküche zu gehen. Unternehmen haben hier sehr viel Zusammenhalt eingebüßt, weil sie den Menschen von dem Träger einer Funktion lösen.
KH: Herr Ettelbrück, herzlichen Dank für diese umfassenden Einblicke in die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen agiler Führung in Unternehmen und dem Militär und die Lehren, die sich daraus ziehen lassen.
Das Interview mit Bernd Ettelbrück führte Dr. Katja Heumader für die TCI-Redaktion.
„Agilität in Unternehmen“: theoretisch fundiert und praxisnah
Im Fokus von „Agilität in Unternehmen“ steht die praktische Anwendung der Konzepte. Die Beiträger:innen des Sammelbandes decken dabei – neben der Einführung in die theoretischen Grundlagen – verschiedene Bereiche ab: Unternehmens- und Personalführung, Organisationsmanagement, Evaluation und Controlling, Entscheidungsverhalten, Rollen in Projekten sowie das Management von Geschäftsprozessen.
„Agilität in Unternehmen“ richtet sich an unternehmensinterne und -externe Praktiker:innen, für die Transformationsmanagement im Zentrum ihrer Aufgaben steht. Coaches, Business-Verantwortliche, Geschäftsführer:innen und andere Entscheidungsträger profitieren von den umfassenden Perspektiven des Sammelbandes ebenso wie Wissenschaftler:innen und Dozent:innen mit den Schwerpunktfächern Organisation, Agiles Management, Projektmanagement, Business Management, Change Management, Produktmanagement, Entwicklung, Prozessmanagement und Strategisches Management.
Hinweis der Redaktion:
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*Stefan Erminger, Auftragstaktik – ein militärisches Führungskonzept in der Entwicklung deutscher Militärgeschichte vom 18. Jahrhundert bis in unsere Zeit, GRIN Verlag, 2010.
