Insolvenzen vermeiden durch Krisenbewältigung: Worauf es ankommt

Krisen treffen Unternehmen unverhofft und unerwartet – wie derzeit die Corona-Krise. Gut, wenn Unternehmen vorgesorgt haben und durch modernes Risikomanagement und andere Strategien gut auf alle Eventualitäten vorbereitet sind. Doch nicht jede Krise lässt sich durch gute Vorsorge vermeiden, wie sie in Teil Eins dieses Beitrages vorgestellt wurde. Was, wenn die Krise längst im Unternehmen angekommen ist und die Insolvenz droht? Auch dann gibt es noch Möglichkeiten zur Krisenbewältigung, wie dieser Beitrag zeigt.

Krisenphasen

Über das Risiko einer Insolvenz wird in aller Regel erst gesprochen, wenn tatsächlich eine akute Liquiditätskrise vorliegt. Dabei machen die Krisen der letzten Jahrzehnte deutlich, dass auch gesunde Unternehmen in akute Schwierigkeiten kommen können, selbst wenn zuvor das operative Geschäft zufriedenstellend lief.

Nach IDW S6 lassen sich die nachfolgenden sechs Krisenphasen unterscheiden. Sie bauen aufeinander auf:

In welcher Krisenphase befindet sich das Unternehmen? Die realistische Einschätzung ist notwendig, weil jede Krisenphase ihre eigenen geeigneten Sanierungsmaßnahmen benötigt.

Die Erkenntnis über die Krisenphase ist in den fortgeschrittenen Stufen weniger schwer als in den ersten Phasen. Woran erkennt man eine Strategiekrise? Oder gar eine Stakeholder-Krise?

Je später die Krise angegangen wird, desto höher der Sanierungsaufwand und desto geringer der Unternehmenswert!

Jede Krise zieht Folgen nach sich:

Die Liquiditätskrise mündet in der akuten Insolvenzgefahr; die, wenn nicht gelöst, in die Insolvenz führt. [1]

Grundsätzlich gilt: Je früher die Krisenphase, desto schwerer wird sie erkannt und akzeptiert; je fortgeschrittener die Krise, desto deutlicher wird sie. Allerdings gilt auch: Je später die Krise angegangen wird, desto höher der Sanierungsaufwand und desto geringer der Unternehmenswert!

Kenntnisse und Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Sanierung

Eine Sanierung des Unternehmens erfordert das enge, kooperative Zusammenwirken verschiedener Bereiche und innerhalb der Bereiche ein intensives Fach- und Methodenwissen. Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Sanierung zeigt die folgende Grafik auf:

• hohes Methodenwissen, um schnell die „großen Hebel“ zu erkennen
• realistische Annahmen im Sanierungskonzept
• effiziente Projektorganisation und Projekt-Controlling
• Branchenerfahrung für eine schnelle Umsetzung
• Kommunikations- und Integrationsfähigkeit.

Nur mit umfassenden Kenntnissen in den Bereichen Betriebswirtschaft und Recht sowie Führungskompetenzen und gutem Personalmanagement kann in der kurzen verfügbaren Zeit eine realistische Lösung gefunden und umgesetzt werden.

Krisenbewältigung in verschiedenen Stadien

Stakeholderkrise: Symptome und mögliche Sanierungsmaßnahmen

Die Stakeholder Krise ist der idealtypische Ausgangspunkt für eine Unternehmenskrise. Die Stakeholder Krise ist schwer wahrnehmbar und wird infolgedessen als Krise auch schwer erkannt beziehungsweise akzeptiert. Die in der Folge auftretenden Probleme resultieren oft aus der mangelnden Erkenntnis, Akzeptanz und Kommunikation von notwendigen Veränderungen wie eine grundsätzliche Neuausrichtung des Unternehmens.

Typische Sanierungsmaßnahmen sind:

• Konflikte in der Unternehmensleitung klären
• Zusammenarbeit zwischen Leitungsorganen und Überwachungsorganen verbessern
• Unternehmensnachfolge regeln
• Unternehmenskultur und Unternehmensleitbild stärken und glaubhaft leben
• Glaubwürdigkeit der handelnden Führungskräfte stärken
• Notwendige Veränderungen erkennen, akzeptieren und kommunizieren.

Strategiekrise: Symptome und mögliche Sanierungsmaßnahmen

In der strategischen Krise erodieren die Erfolgspotentiale: Verlust an Wettbewerbsfähigkeit und damit letztendlich von Marktanteilen sowie einer unklaren Markt -und Produktpositionierung. Die Defizite liegen meist in verpassten oder falsch eingeschätzten Markt -und Technologieentwicklungen (Digitalisierung, neue Mobilitätskonzepte, autonomes Fahren etc.). Die Vernachlässigung der fortlaufenden Qualifizierung der Mitarbeiter kann zudem die oben genannten Ursachen verursachen oder verstärken kann.

Essenziell zur Vermeidung beziehungsweise Bewältigung einer Strategiekrise ist die kontinuierliche Wettbewerbsbeobachtung. Denn nur durch sie fällt auf, wenn neue Wettbewerber den Markt betreten oder sich bestehende positiv entwickeln.

Technische Neuerungen werden vom Unternehmen nicht erkannt oder nicht aktiv in das Produktportfolio integriert. Die Messgröße Innovationsgrad (Umsatzanteil der Produkte, die nicht älter als drei Jahre sind) geht zurück, wird aber oft nicht als Indikator für eine Strategiekrise wahrgenommen.

Manche Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmenssituation können schnell umgesetzt werden und wirken dann auch schnell. Es gibt jedoch Maßnahmen der Anpassung an wesentliche Trends, die relativ lang brauchen, bis sie eine signifikante Marktwirkung entfalten. Dies ist unter anderem bei der Digitalisierung und der Agilisierung von Geschäftsprozessen der Fall. Wenn man also feststellt, dass man in diesen Entwicklungen ins Hintertreffen geraten ist, fehlt meistens die Zeit, dies aufzuholen. Das Unternehmen läuft sehenden Auges in eine nicht mehr aufzuhaltende Insolvenz.

Wenn Unternehmen in einer Strategiekrise sind oder sich bereits in der folgenden Produkt- und Absatzkrise befinden, sind sie weit anfälliger bei plötzlichen größeren Störungen, wie sie eine internationale Immobilienkrise, Naturereignisse oder eine Pandemie auslösen, als Unternehmen, die eine intakte Strategie verfolgen und ein funktionierendes Geschäftsmodell haben. Aktuelle Beispiele sind die Automobilindustrie, die Stahlbranche und die Banken. Diese befanden sich bereits vor Corona in einer strukturellen Krise. Wenn nun eine Pandemie dazukommt, trifft es diese Branchen deutlich stärker als z.B. die Telekommunikation oder die Energiewirtschaft.

Typische Sanierungsmaßnahmen sind:

• Unternehmen strategisch neu ausrichten
• Neue Technologien integrieren (Digitalisierung, KI)
• Kultur und Leitbild weiterentwickeln
• Mutige (notwendige) Management-Entscheidungen treffen
• strategische Personalentwicklung: Führungskräfte und Mitarbeiter befähigen

Die Produkt- und Absatzkrise

Die Produkte und Absatzkrise ist typischerweise durch zunächst stagnierende, später rückläufige Nachfrage gekennzeichnet, einhergehen sinkende Ergebnis- und Deckungsbeiträge sowie mangelnde Kundenfokussierung. Die Kapitalrendite sinkt.

Typische Sanierungsmaßnahmen sind:

• Fokussierung auf solche Kunden und Produkte mit auskömmlichen Deckungsbeiträgen
• IT-Systeme & Controlling auf Vordermann bringen:
• Herstellkosten kennen
• vor- und nachkalkulieren
• Stücklisten, Arbeitspläne aktualisieren
• Gemeinkosten ‚richtig‘ zuordnen
• Marketing- und Vertriebskonzepte sowie -Prozesse anpassen
• Preispolitik anpassen
• Allgemein: Leistungswirtschaftliche (operative) Maßnahmen in allen Bereichen; auch Personalmaßnahmen, z.B. Kurzarbeit

Die Erfolgskrise

In der Erfolgskrise geht die Nachfrage zurück. Die Preise verfallen, die Kosten steigen, die Gewinne gehen zurück oder es treten bereits Verluste ein. Als Resultat wird das Eigenkapital angegriffen.

Typische Sanierungsmaßnahmen sind:

• Zufuhr von Kapital, um einerseits eine potenzielle (bilanzielle) Überschuldung zu vermeiden und andererseits Sanierungsmaßnahmen finanzieren zu können
• Maßnahmen der Produkt- / Absatzkrise mit Hochdruck umsetzen
• Personelle Maßnahmen, aber erfolgskritische Mitarbeiter halten
• Verkauf von Randgeschäften prüfen.

Die Liquiditätskrise und Insolvenzreife

Besteht die konkrete und akute Gefahr der Zahlungsunfähigkeit, befindet sich das Unternehmen in der Liquiditätskrise. Es besteht die Gefahr des Eintritts der Insolvenzreife.

Die Insolvenzantragsgründe sind:

• (eingetretene) Zahlungsunfähigkeit gemäß 17 InsO
• Drohende Zahlungsunfähigkeit gemäß 18 InsO
• Überschuldung gemäß 19 InsO.

Ziel aller Sanierungsmaßnahmen muss zuvorderst die Aufrechterhaltung der Liquidität sein. Im aktuellen Fall sind hier zunächst die bereitgestellten Corona-Zuschüsse und -Hilfen zu beantragen. Zudem gilt es, Gläubigerforderungen zu stunden. Weitere Sanierungsmaßnahmen sind:

• Stundung von Gläubigerforderungen
• Stillhalten / Moratorium, …
• Verkauf von nicht betriebs-notwendigem Vermögen
• Working Capital Management, …
• Kapitalstruktur- orientierte Finanzierungsmaßnahmen
• Sicherungs- orientierte Sanierungsmaßnahmen
• Arbeitsrechtliche Sanierungsmaßnahmen
• Regelmäßige Krisen-Kommunikation

Ein zu erstellendes Sanierungskonzept dient der nachvollziehbaren und schlüssigen Darstellung der Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens und somit allen involvierten Interessengruppen als Entscheidungsgrundlage für die Frage, ob und wie sie die angestrebte Sanierung unterstützen und begleiten wollen.

Finanzplanung und Finanzierung in der Unternehmensrestrukturierung

Mehr als 40 Prozent der Restrukturierungsprojekte (Studie IfUS Institut [2]) scheitern an den Finanzen und der Finanzierung. Daher kommt dem Finanzmanagement in der Restrukturierung eine große Bedeutung zu. Dies bezieht sich nicht nur auf die Ursachenanalyse (Liquiditätskrise), sondern auch auf die Maßnahmen der Restrukturierung.

Die Finanzplanung und der finanzielle Forecast haben aufzuzeigen, wie sich die finanzielle Performance des Unternehmens in den nächsten Wochen und Monaten entwickeln wird. Dies dient zur Prüfung der Lebensfähigkeit.

Die Finanzplanung wiederum bildet die Grundlage für den Businessplan und die Unternehmensplanung. Sie macht sichtbar, wann wie viel Geld benötigt wird und wofür es eingesetzt werden kann. Dazu erstellen Sie mit Ihrer Finanzplanung eine Übersicht über den Cash Flow und die Geldbestände. Sie sorgen damit für die Zahlungsfähigkeit, für Investitionen und für Kapital, das dafür benötigt wird.

Prüfen Sie die Finanzplanung in Ihrem Unternehmen. Klären Sie die folgenden Fragen:

• Inwieweit kennen Sie tagesgenau oder wochengenau den Bestand an liquiden Mitteln?
• Wo können Unterdeckungen entstehen?
• Wie werden sämtliche Einzahlungen und Auszahlungen auf allen Bankkonten Ihres Unternehmens erfasst und ausgewertet?
• Welche Pläne gibt es in Ihrem Unternehmen zu Investitionen in der Zukunft?
• Welcher Ersatzbedarf an Maschinen, Anlagen, Fahrzeugen etc. wird es in den nächsten Monaten geben?
• Inwiefern sind die liquiden Mittel für diese Ersatzinvestitionen verfügbar?
• Welche weiteren Investitionen für Wachstum, Erweiterung, Ansprache neuer Kundengruppen, Kooperationen, Marketing und andere Projekte und Aktionen könnten hilfreich oder notwendig sein?
• Inwiefern stehen dafür Finanzmittel zur Verfügung?
• Wie wird sich das Working Capital entwickeln?
• Welche neuen Finanzierungsquellen (EK, FK) können erschlossen werden?
• Welche Kapitalgeber können dafür angesprochen werden?
• Wie werden sich die Bilanzstrukturen verändern?

Darüber hinaus sollte die Finanzplanung mit der tatsächlich geflossenen Liquidität verglichen werden. So lassen sich aus den Abweichungen Lernerfolge für eine Verbesserung der Liquiditätsplanung ableiten.

Voraussetzung für einen guten Finanzplan ist, dass die Geschäftsplanung und alle anderen Teilplanungen stimmig und verlässlich sind. Dabei leitet sich der Finanzplan ab aus

• der Unternehmensstrategie
• dem Businessplan
• der tatsächlichen Geschäftsentwicklung.

Wichtig ist, dass Risiken der Geschäftsentwicklung rechtzeitig erkannt und in die Planung einbezogen werden. Risiken können sich durch Investitionsprojekte ergeben, die sich verzögern, die nicht vollständig umgesetzt werden oder die teurer werden als geplant. Wenn das Unternehmen schnell wächst, steigt der Kapitalbedarf meist überproportional an. Die Aufwandsstruktur verändert sich. Wachstum muss vorfinanziert werden!

Finanzmanagement auf der strategischen Ebene

Auf der strategischen Ebene sind die Kosten der strategischen Neuausrichtung zu ermitteln und separat auszuweisen. Dazu zählen Investitionen für den Aufbau neuer Geschäftsmodelle, Innovationen und die Erweiterung der Kernkompetenzen des Unternehmens. Dazu kommen auch die Kosten der Rückführung bisheriger Produkte, Standorte und Leistungen. Alle diese Größen sind in der Cash Flow (CF)-Betrachtung separat und im zeitlichen Anfall zu betrachten. Dazu ist eine Cash Flow-Betrachtung notwendig, die nach dem Konzept des Stufen-Cash Flows aufgebaut ist.

Der Netto-Cash Flow kann auf unterschiedliche Weise errechnet werden. Ein Beispiel illustriert die folgende Formel:

Finanzmanagement auf der operativen Ebene

Auf der operativen Ebene ergeben sich Finanzierungsprobleme durch

• hohe Mittelbindung in Umlaufvermögen,
• unangemessene Zahlungsziele,
• mangelhaftes Forderungsmanagement oder
• Ausfallrisiken.

Gerade in diesen Punkten hat sich die Corona-Pandemie bemerkbar gemacht. Außerdem werden Steuernachzahlungen oft nicht berücksichtigt. Diese Risiken werden von Unternehmern häufig unterschätzt oder in der Finanzplanung nicht abgebildet.

Die fristenkongruente Finanzierung

Für die Finanzplanung ist die sogenannte fristenkongruente Finanzierung wichtig. Sie besagt, dass sich der Zeitpunkt, zu dem Kapital dem Kapitalgeber zurückbezahlt werden muss, mit dem Zeitpunkt decken sollte, zu dem auch die entsprechenden Rückflüsse aus der Investition erfolgen.

Das Reifegradmodell des finanziellen Krisenmanagements zeigt ganzheitlich die fünf Felder des finanziellen Krisenmanagements:

• Das Feld der Liquidität
• Das Feld des Working Capital Management
• Das Feld des aktiven Kostenmanagements
• Das Feld des Break Even Management
• Das Feld des Risikomanagements
• Das Feld des Finanz-Dashboards, des Financial Forecasts und des Financial Reporting.

Jedes der fünf Felder erhält ein Rating nach der Skala eins bis fünf:

Das Reifegradmodell der Finanzierung in der Krise hat sich bei vielen Unternehmen während der Corona-Pandemie als hilfreich zur Überwindung und Beherrschung der Krise bewährt. So setzen etwa Banken und Kapitalgeber dieses Tool systematisch ein.

Die Wege der Finanzierung

Klar ist: Unternehmensrestrukturierungen benötigen „Fresh Money“. Dies kommt sowohl aus internen Quellen der Kapitalfreisetzung im Anlagevermögen und Umlaufvermögen als auch durch externe Quellen. Eine Kapitalerhöhung kann durch die Gesellschafter oder Einstieg neuer Gesellschafter erfolgen. Dort ist es wichtig, die Gläubiger und die Banken an Bord zu holen, was in der Praxis nicht einfach ist. Zudem spielt der Gläubigerausschuss eine zentrale Rolle.

Die Finanzplanung und die Finanzierung sind damit ein zentraler Schlüssel für den Erfolg einer Unternehmenssanierung. Diese müssen in jeder Phase der Sanierung eingesetzt und mit aktuellen Werten hinterlegt werden. Daher kommt den Finanzen die zentrale Rolle in der Sanierung zu.

Autoren: Frank Ahlrichs, Stefan Dresen, Prof. Dr. Claus Gerberich

[1] Für Krisenbeschreibungen und Sanierungsmaßnahmen siehe: Andreas Crone, Henning Werner (Hrsg.). Modernes Sanierungsmanagement. Sanierungskonzepte, Finanzierungsinstrumente, Insolvenzverfahren, Haftungsrisiken, Arbeitsrecht und Verhandlungsführung. 5. Auflage.

[2] Weitere Informationen und Studienerkenntnisse durch IfUS-Institut Weiterbildung in der Sanierungsbranche finden Sie hier.

(Coverbild: © m.mphoto | Adobe Stock)