Welche Aspekte fehlen in der Unternehmensführung von heute? Im folgenden Teil Drei setzen wir die Interviewreihe zur Unternehmensführung in stürmischen Zeiten fort. Nachdem wir uns bereits mit Führungsmodellen allgemein und den Herausforderungen in puncto Mitarbeitermotivation befasst haben, spricht Barbara Wietasch im folgenden Teil Drei über Shared-LeaderShift© als innovativen Ansatz, der einige spannende Lösungsansätze liefert. Denn um am Markt zu bestehen, sind flexible Strukturen gefragt – und eine neue Form des Selbstverständnisses innerhalb der Organisationen.
Das Shared-LeaderShift© Modell antwortet auf hochaktuelle Herausforderungen in Sachen Unternehmensführung – Barbara Wietasch im Interview
Schönen guten Tag Frau Wietasch, nehmen wir den Faden wieder da auf, wo wir ihn fallen gelassen haben: Mit Ihrem Konzept Shared-LeaderShift© bringen Sie das Beste aus allen verfügbaren Welten zusammen. Warum ist es wichtig, noch ein neues Führungskonzept auf den Markt zu bringen?
Zu den bereits genannten guten Gründen für einen Shift kommt wie gesagt zudem noch VUKA als ganz besondere Herausforderung auf die Welt der Organisationen zu. Die Welt ist im Wandel: in Bezug auf Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Innovationen, Disruption und stark verkürzte Produktlebenszyklen machen häufig eine Neuausrichtung unausweichlich, genauso wie eine Teilung der Führungsaufgaben. Unsere Antwort darauf ist das Shared-LeaderShift© Modell, das den anstehenden Organisationswandel über eine neue Führungsstruktur hebelt.
Wie darf man sich das langfristig vorstellen?
Gönnen wir uns zunächst das ganze „Big Picture“. 2025 oder 2030, vielleicht aber auch schon 2022: wie könnte der Zeitgeist sein? Organisationen agieren weitestgehend selbstorganisiert. Sie haben ihren „Purpose“, das heißt ihren Sinn und Zweck definiert, ein gemeinsames, unternehmensweites Kulturverständnis vereinbart und ihren „Frame“, ihre Leitlinien in Form der „Governance“ definiert. Sie verfügen also sozusagen über einen Kulturrahmen, der formale Orientierung gibt und den Weg weist, wie der „Purpose“, der Sinn und Zweck, innerhalb einer Organisation sowie auch nach außen gelebt wird.
Das klingt mehr nach einer a-hierarchischen Struktur – möglichst ohne Führung. Wird es Führung weiterhin geben oder sollten wir uns von diesem grundlegenden Konzept verabschieden?
Ja, natürlich wird es Führung noch beziehungsweise weiterhin geben, jedoch in ganz anderer Form. Einen wesentlichen Rahmen für Führung wird in Zukunft die Governance bilden. Sie wird Orientierung schaffen, wie Zusammenarbeit im Unternehmen gelingt, wie Entscheidungen in der Community getroffen, wie Störungen behoben werden. Das Praktizieren von Selbstführung wird dabei zum Erfolgstreiber. Führung – wie wir sie heute für die Mitarbeiter-, Team- sowie die Unternehmensführung verstehen – sehen wir in Zukunft in Rollen organisiert, auf mehrere Köpfe verteilt und kollaborativ. Und zwar jeweils zu Dritt: nicht als Job-Sharing, sondern als Shared-LeaderShift© im Triumvirat.
Bleiben wir noch einmal kurz beim Schlagwort „Purpose“. Wie lässt sich diese Denkweise mit der Wirtschaftlichkeit vom Unternehmen vereinen?
Folgt man Simon Sinek und seinem Golden Circle, dann könnte man die „Governance“ als das „HOW“ der Führung bezeichnen, zum Beispiel „wie wollen wir zusammenarbeiten“, während der „Purpose“ das „WHY“ definiert. Die Menschen in der Organisation bewegen sich innerhalb dieses Kulturrahmens und erbringen gemeinsam Wertschöpfung – an einem kraftvollen Purpose und Nordstern ausgerichtet.
Und warum muss sich Führung nun neu aufstellen?
Wir sind uns sicher: Neue Helden braucht das Land – und einen echten Wandel in Führung und den Unternehmen. Warum? Weil die bereits erwähnte Komplexität, Vielfältigkeit und Dynamik künftig nicht mehr in hierarchischen, sondern in flexiblen Strukturen gemeistert wird. Agil trotz Hierarchie! Und dafür wir brauchen einen Fahrplan für kollegiale, geteilte Führung, für ein neues Menschenbild, Mindset, für neue Vorbilder der Selbst- und Teamführung.
Vielen Dank, Frau Wietasch, für die spannenden Ausführungen zu den Herausforderungen, die sich am Markt und in Sachen Zusammenarbeit innerhalb von Organisationen und Unternehmen stellen. In der Fortsetzung steigen wir im Detail in Ihren Ansatz ein und was sich konkret hinter dem Triumvirat verbirgt. Wir freuen uns auf Teil Vier des Interviews!
Das Interview mit Barbara Wietasch führte die TCI-Redaktion.
Anmerkung der Redaktion: Lesen Sie auch die vorangegangenen Teile der Interviewreihe!
- Teil Eins: Wie sich Führungsmodelle entwickelt haben: Quo vadis, Mitarbeiterführung?
- Teil Zwei: Mitarbeiter zu Höchstleistungen motivieren: Ist das nötig und möglich?
Teil Vier des Interviews mit Barbara Wietasch finden Sie hier: Leadership neu definiert: Wie Shared-LeaderShift im Unternehmen funktioniert und Führungsaufgaben richtig verteilt werden!
Über Ihre Autorinnen
Barbara Wietasch ist Master of Advanced Studies (MAS) als Personal- und Organisationsentwicklerin und begeistert sich seit mehr als 20 Jahren für die Begleitung von Menschen, Teams und Organisationen im Wandel, als Coach, als Trainerin und als Consultant. Ihre Wurzeln sind im Vertrieb & Marketing. Daher stehen für sie in allen organisationalen Veränderungen immer die Menschen – das heißt die internen und externen Kunden – im Fokus. Bei ihrer Arbeit geht sie grundlegend davon aus, dass Systeme die Lösung in sich tragen und kundig sind. Auf der Reise hin zu „New Work“ sieht sie sich als Brückenbauerin auf verschiedenen Ebenen.
Eva-Maria Danzer ist seit mehr als 25 Jahren Spezialistin für Menschen und Organisationen im Wandel. Sie ist Geschäftsführerin von „The Company Journey Guides“, einer Gesellschaft für Unternehmensentwicklung in München mit über 20 Personen. Sie verstehen sich als Entwicklungsbegleiter von Organisationen auf deren eigener Journey. Hierbei sind sie international tätig, insbesondere in vier Fokusbereichen: Mindset first, Leader-Shift, Hero Customer, Zeitgeist Learning & Organisational Development.
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