Produkte gleichen sich heute immer stärker und auch bei den Preisen gibt es keine wesentlichen Unterschiede. Wie also können sich Unternehmen von der Konkurrenz abheben? Durch Service-Orientierung, wissen Frank Bunge und Michael René Weber, die Autoren des Beitrags „Mit Servitization zu Customer Success – Business Transformation für Kundenbegeisterung und Wachstum“ im Band II zum Enterprise Transformation Cycle. Denn Kund:innen kaufen heute nicht mehr nur ein Produkt, sondern auch ein Erlebnis und ein gutes Gewissen.
Anmerkung der TCI-Redaktion: Lesen Sie hier auch Teil 2 des Interviews mit Frank Bunge und Michael René Weber: Dienstleistungen im Fokus: „Vom Produzenten zum Dienstleister: Das ist ein Paradigmenwechsel“ – Interview mit Frank Bunge und Michael René Weber
Die Macht liegt bei den Kund:innen
Katja Heumader: Serviceorientierung wird für die Kundenbindung zunehmend wichtiger. Warum gewinnt dieser Aspekt so sehr an Bedeutung?
Michael René Weber: Hintergrund dieses Prozesses, bei dem die Service-Orientierung immer wichtiger wird, ist das veränderte Machtverhältnis in unserem Wirtschaftssystem. Im Gegensatz zu früher, als wir auf den Mercedes ein Jahr warten mussten – auf den Trabbi zehn Jahre – verwalten wir heute ja keinen Mangel mehr! Produkte und Dienstleistungen sind, mit einigen Ausnahmen wie Computerchips und spezieller Impfstoff, im Überfluss vorhanden.
Wenn also ein:e Kund:in zwischen zwei gleichwertigen Produkten wählen kann – warum soll er:sie sich für A oder B entscheiden? Nehmen wir das Beispiel Möbelkauf. A liefert den Schrank aus, B liefert aus und baut auf – oh, und bei C muss ich nicht gleich zahlen und er baut auch auf? Wir merken es alle. Der:die Handwerker:in, der:die auf Voll-Last läuft, antwortet am Telefon mürrisch(er) oder vergisst den Rückruf. Der:die andere ist freundlicher – ist er:sie auch besser? Wie kann ich mir da sicher sein? Sich hier zu vergewissern ist heute dank Online-Bewertungen von Kund:innen und Gästen einfach. Die Machtfrage zwischen Anbieter:in und Kund:in hat sich gedreht.
Drei Komponenten wirken sich heute auf die Kaufentscheidung aus:
- Ergebnis: Zugesagte Leistungen müssen erbracht werden. Der Diesel sollte z. B. nicht mehr verbrauchen als zugesagt, eher weniger.
- Erlebnis: Wenn ich ein Produkt kaufe oder eine Dienstleistung in Anspruch nehme, steigt meine Loyalität gegenüber dem:r Anbieter:in, wenn ich damit ein besonderes Erlebnis verbinde. So wird ein Menü in einem Top-Lokal mit Witz und Charme im Blickfeld des Gastes final zubereitet und outstanding professionell serviert! Darüber spreche ich dann bei Freund:innen und steigere das Image des Lokals und mein eigenes gleich mit.
- Effekt: Wie verhält sich mein Lieferant aus sozial-ökologischer Perspektive? Spendet er:sie für Soziale Projekte? Kauft er:sie regional? Leistet er:sie einen Beitrag zu meinem persönlichen Wohlbefinden – denn bei Freund:innen muss ich doch erzählen dürfen, wo ich einkaufe und dass dies klimaschonend war.
Die Einheit von Ergebnis, Erlebnis und Effekt auf die Umwelt oder ein soziales Engagement sind heutzutage der Maßstab, mit dem Kundenloyalität möglich wird. Und das gilt nicht nur im B2C-Bereich sondern auch bei B2B – die aktuelle Diskussion um die Beachtung von Arbeitsbedingungen in Lieferketten macht deutlich, wie sich gerade das Meinungsbild verändert und Entscheidungen geändert werden.
Wenn sich dann noch die Bedürfnisse der Kund:innen verändern, fragen sie nach anderen Lösungen – wenn also das Investment in den PC oder das iPhone wichtiger ist als das Auto, dann sinkt der Autoabsatz und der Wunsch von A nach B zu kommen wird durch Car-Sharing erfüllt… wofür muss ich ein Auto besitzen, wenn es bald weltweit Uber gibt – über eine App an jedem Airport der Welt?
Der Weg von einem Produkt-Anbieter zu einem Dienstleister wird als Servitization-Prozess bezeichnet. Eines der wichtigsten Merkmale dafür ist Service-Orientierung – erst wenn ich an meinen Kund:innen interessiert bin, suche ich Lösungen für sie, die bequemer, günstiger, einfacher, besser sind. Es ist im Kern also eine Denkhaltung und für viel Unternehmen ein Mindset-Change auf alle Ebenen, beginnend beim CEO oder Gesellschafter:in.
Frank Bunge: Als wir den Buchartikel geschrieben haben, hat an COVID 19 noch niemand gedacht. Selbst ohne COVID war es schon absehbar, dass Kund:innen für eine nachhaltige Bindung nicht nur fachlich sachlich gemäß Ihrer Bedürfnisse angesprochen werden müssen sondern auch ihre emotionalen Erwartungen erfüllt werden müssen. Diese emotionalen Erwartungen betreffen die individuelle Ansprache, das Gefühl durch das Angebot des Lieferanten persönlich angesprochen zu werden und nicht x-beliebig zu sein. Das können Unternehmen nur durch eine ausgeprägte Service-Orientierung erreichen. Der Anspruch und die Notwendigkeit der Service-Orientierung sind durch die Pandemie noch einmal signifikant gestiegen. Kundenerwartungen und Kundenbedürfnisse haben sich geändert – teilweise gezwungen durch Lockdown, teilweise aber auch gewollt, weil sich das Bewusstsein für und über die Erwartungen durch die Pandemie geändert haben. Nachhaltigkeit und Verfügbarkeit seien nur als zwei Beispiele genannt. Die Macht der Kund:innen ist in vielen Bereichen durch die Pandemie noch mehr gestiegen. Die Ohnmacht, externe Effekte nicht beeinflussen zu können, lenkt den Fokus auf die Bereiche, die im eigenen Einflussbereich liegen.
Service-Orientierung in der Sharing Economy
KHE: Die Sharing Economy galt als der neue, aufstrebende Trend. Nutzen statt Besitzen lautete das Motto. Hat die Corona-Pandemie diesen Trend nun abgewürgt?
FBU: Ganz im Gegenteil. Was nutzt Besitz, wenn er nicht verfügbar ist? Schauen Sie sich die Ferienhausbesitzer auf den Balearen an: Die Ferienhäuser konnten und können über Monate nicht benutzt werden. Totes Kapital. Die Fixkosten von Autos haben deutlich höheren Effekt, wenn das Auto nur steht – wie es 2020 der Fall war und sich 2021 fortsetzt. Bei Homeoffice muss ich nicht ins Geschäft fahren. Gerade die junge, urbane Generation wird jetzt noch mehr die Investition in das Auto scheuen. Dieser Effekt wird sogar noch gesteigert durch die steigende ‚Autofeindlichkeit‘ von Städten. Einzig gegenläufiger Trend ist die Suche nach bezahlbarem Wohnraum, mit dem Familie und Arbeiten in Einklang gebracht werden soll. Das geht häufig nur im Umland. Und dort kann der Bedarf eines Autos wieder steigen – heißt aber nicht, dass dieses nicht auch über Sharing genutzt werden kann.
MRW: Frank zeigt hier den Blickwinkel aus Sicht des:der Nutzer:in auf. Der Blick der Anbieter, also Autobauer oder Produzenten von Kompressoren, wie z. B. Boge, entwickelt sich ja parallel. Längst gehören zahlreiche Taxi Apps oder Shared Car Anbieter den Herstellern dieser Produkte. Sie verkaufen eben nicht mehr, sondern Verleihen auf Zeit. Das führt übrigens dazu, dass nicht mehr das Produkt Auto sondern der:die Nutzer:in und Kund:in stärker in den Fokus rückt – es muss für ihn:sie einfacher, bequemer und verfügbar sein. Das sind die Attribute, die Erfolg bringen, nicht schöner, größer oder schneller.
Für uns als Gesellschaft führt das langfristig zu einem ressourcenschonenderen Verhalten der Industrie. Wer baut schon Autos auf Halde, die nicht mehr verkauft werden können? Der Fokus bei Herstellern verschiebt sich, von Produktionsoptimierung und Verkauf zu nutzeroptimierten Angeboten mit ergänzenden Services für mehr Bequemlichkeit oder Schnelligkeit. So ist zum Beispiel beim Car Sharing jetzt die Möglichkeit ergänzt worden, eine:n Fahrer:in dazu zu buchen oder sich das Auto vor die Tür bringen zu lassen. Rewe bringt den Einkauf nach Haus, das macht wayfair.de auch mit Möbeln.
Servitization ergänzt Produkte
KHE: Lohnt es sich also für Unternehmen noch immer, auf den Wandel zum Dienstleistungsunternehmen zu setzen?
FBU: Produktionsunternehmen müssen nach wie vor dafür Sorge tragen, dass Ihr Produkt nicht nur einen Mehrwert für den Kunden generiert, sondern auch, dass mit diesem Mehrwert ein konkreter Bedarf gedeckt wird. Wie vorher dargestellt, ist dieser Bedarf, diese Erwartung nicht nur funktional, sondern auch emotional zu decken, um Kunden langfristig zu binden. Gerade diese emotionalen Services, die möglichst über die echten Erwartungen des Kunden hinausgehen, sorgen für die Begeisterung, die für Unterscheidung vom Wettbewerb sorgt und damit die Kundenbindung langfristig absichert.
MRW: Ja, das sehe ich für Unternehmen, die nach wie vor Produktion und ihre Produkte im Fokus haben auch so – der Erfolg dieser Unternehmen bestimmt sich durch einen die Erwartung des Kunden übertreffenden Dreiklang aus: Ergebnis, Erlebnis und Effekt!
Und es betrifft die vielen Kunden, die ihre Heizungsanlagen im Keller ihres Einfamilienhauses oder die Maschinen in ihrer Fabrik lieber kaufen und besitzen wollen – häufig, um allein entscheiden zu können, was in ihren Fabriken oder zu Hause geschehen soll. Da ist Servitization willkommen, wenn neben Produkten gute Dienstleistungen mit angeboten werden – die Kerneinheit wird gekauft, über Dienstleistungen wird allerdings die Kundenloyalität auf- und ausgebaut.
Service-Orientierung: Eine Frage des Mindsets
KHE: Wie unterscheidet sich das Geschäftsmodell eines Service-Unternehmens grundlegend von einem Unternehmen, das physische Produkte verkauft?
MRW: Die einen kümmern sich um ihre Produkte und verkaufen diese an Kund:innen. Sie bieten dann noch Gewährleistung und Reparatur an, wenn der:die Kund:in keine eigene Instandhaltung hat – in jedem Fall verkaufen sie Ersatzteile. Die anderen sehen die Kundenprozesse und sind bereit, sich in diese mit einzubringen – als Dienstleister, der gemeinsam mit seinem:r Kund:in Prozesse optimiert oder sogar als Betreiber von Teilprozessen.
Schauen wir uns den Unterschied an Beispielen an: Nehmen wir die Produzenten von Handtüchern, Segelyachten oder Laptops. Sie alle überlegen, was der:die Kund:in braucht, was er:sie sich wünscht und produzieren es in ihren Fabriken oder lassen es produzieren. Wenn der:die Kund:in gekauft hat, liefern Sie aus – und leisten noch Gewährleistung oder Garantie. Diese Produzenten sind nicht verantwortlich für den Betrieb oder die richtige oder falsche Nutzung ihrer Produkte. Das gelieferte Ergebnis ist ein Handtuch, die Yacht oder der Laptop. Der Wow-Effekt, das Erlebnis wird durch die Art der Lieferung, Einweisung ins Handling der Yacht oder andere „Goodies“ erreicht. Auf den Effekt kann der Produzent auch achten durch Verwendung von Holz aus nachhaltiger Forstwirtschaft, Bio-Baumwolle für das Handtuch und so weiter.
Bei einem Service Unternehmen, zum Beispiel einem Optiker, einem Krankenhaus oder einer Behörde ob Kfz-Zulassungsstelle oder Einwohnermeldeamt sieht es ganz anders aus. Der Optiker, das Krankenhaus oder die Behörde: keine:r schafft allein ein Ergebnis!
Nur aus der Zusammenarbeit mit dem:der Kund:in wird ein Ergebnis erzielt. Co-Creation ist das Zauberwort. Wer das als Anbieter beherrscht, schafft den Vorsprung zu seinen Marktbegleitern. Gute Co-Creation setzt voraus, dass die Mitarbeiter:innen im direkten Kundenkontakt einen „ehrlichen“ Service leisten wollen, der hilft. Entscheidend für die Service-Orientierung ist das Mindset, das darauf basieren muss, dem:der Klient:in, Kund:in, Patient:in wirklich helfen zu wollen und seine:ihre Bedürfnisse in den Mittelpunkt zu stellen. Enorm, was einige Ämter an Serviceorientierung erreicht haben, wenn Bürger:in und Dienstleister gemeinsam eine schnelle Lösung für ein Visum erarbeiten. Enorm auch, wie es Fielmann schafft, ein gleich hohes Service Niveau in allen Filialen zu erreichen und den eigenen Ruf damit konsequent auszubauen.
Und jetzt gibt es die Dritten, die vom Produzenten zum Service-Anbieter mutieren, wenn Sie zum Beispiel einem Hotel die Handtücher komplett zur Verfügung stellen, täglich abholen und waschen oder austauschen, wenn sie kaputt sind. Da wird das Service-Level definiert und wann getauscht werden muss. Jetzt lässt ein Hotel den „Dienstleister Handtuchhersteller“ ins Haus, der die Wäsche nicht verkauft hat, sondern sie zur Verfügung stellt. So sind im täglichen Doing beide verzahnt und erreichen das beabsichtigte Ergebnis in Co-Creation.
Auch der Yacht-Bauer, kann – wenn er ein Service-Gen hat oder es ausbauen will, zum Yachtverleiher werden und schafft dann Ergebnisse und Erlebnisse über die Co-Creation mit Kund:innen. Auch der Laptophersteller wird zum Dienstleister mutieren, wenn er das Gerät nicht nur verkauft, sondern ergänzend einen Anwender-Service bereitstellt und mit Partnern die Installation betreut – Apple und Co. praktizieren dies längst mit umfangreichen Händlernetzwerken.
KHE: Was sind die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Wandel von einem Produkt- zu einem Dienstleistungsunternehmen?
MRW: Kern ist das Selbstverständnis des Unternehmens. Stehen Produkte, ihre Eigenschaften und Funktionen im Fokus, kaufen die Kund:innen Leistungsfähigkeit einer Maschine, dann hat dieses Unternehmen ein Produktverständnis. Alle Abteilungen im Unternehmen fokussieren auf die Einhaltung der Messdaten der Maschine, die dem:der Kund:in garantiert sind. Solche Produktionsunternehmen nutzen ihre Service-Bereiche um den Produktpreis zu untermauern. Sie kennen die Kundenprozesse meist nicht im Detail – es ist ja auch der Produktionsprozess des Kunden, für den sie nicht verantwortlich sind.
Serviceorientierte Unternehmen denken vom Kunden her und sind an Kundenprozessen interessiert – nicht nur um das eigene Produkt darauf auszurichten, sondern auch um gemeinsam die bestmögliche Lösung zu finden, für das bestmögliche Ergebnis bei dem:der Kund:in. Natürlich müssen auch diese Unternehmen auf optimale eigene Prozesse achten. Ansonsten wäre eine wirtschaftliche Produktion nicht möglich.
Mitarbeiter:innen serviceorientierter Unternehmen versuchen stetig, für und mit Kund:innen bessere Lösungen zu generieren. Entweder durch die Integration von Partner:innen oder eigene ergänzende Angebote, die dem:der Kund:in helfen, seinen:ihren Prozess und sein:ihr Business zu stärken und auszubauen.
Jedes Unternehmen kann sich zum Dienstleistungsunternehmen wandeln. Damit dies erfolgreich gelingt, sind Voraussetzungen zu schaffen, die beim Selbstverständnis beginnen. Es wird schnell deutlich, dass damit ein Kulturwechsel eingeleitet wird, der viele weitere Schritte nach sich zieht. Neue Strukturen eines Services, Produkt Management, neue Aufgaben und Positionen und schließlich neue und nachhaltige Erträge gegenüber dem Produktbereich. Diese Form der Zusammenarbeit mit Kund:innen führt meist auch zu einem Recurring Business, was auch eines der Ziele ist. Diese Verträge laufen auch in Krisenzeiten weiter. Das haben viele 2008/10 gelernt und auch aktuell wieder erfahren, wenn sie entsprechende Service-Vereinbarungen mit Kund:innen abgeschlossen haben.
Über ein professionelles Partner Management kann ein Teil eines Servitization Prozesses abgefedert und realisiert werden – was ebenfalls voraussetzt, dass der:die CEO und alle Mitarbeiter:innen ein Service-Gen entwickelt haben, um damit dann erfolgreich sein zu können.
KHE: Herr Bunge, Herr Weber, ich danke Ihnen ganz herzlich für dieses umfassende Gespräch.
Das Interview mit Frank Bunge und Michael René Weber führte Dr. Katja Heumader für die TCI-Redaktion.
„Transformationsvorhaben mit dem Enterprise Transformation Cycle meistern“ – erschienen August 2020
Die Transformation Consulting International begleitet seit vielen Jahren national und international Transformationsprojekte in Unternehmen. Basierend auf diesem umfangreichen Erfahrungsschatz zur praktischen Umsetzung ist nach dem ersten Band „Der Enterprise Transformation Cycle“ der zweite Band mit dem Titel „Transformationsvorhaben mit dem Enterprise Transformation Cycle meistern: Projekte erfolgreich planen, durchführen und abschließen“ im renommierten Springer-Verlag erschienen. Als Weiterführung zum ersten Band berücksichtigt dieser weitere Wünsche und Anregungen von Lesenden und legt konkrete Transformationsprojekte und Handlungssituationen von Expert:innen der TCI in ihrer täglichen Anwendung des ETC dar. Herausgeber des über 500-seitigen Bandes sind Mario A. Pfannstiel und Peter F.-J. Steinhoff. Sie finden darin zahlreiche theoretisch-konzeptionelle Beiträge sowie Fallbeispiele aus der Praxis zum „Enterprise Transformation Cycle“.
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