Mitarbeitende in Unternehmen brauchen bestimmte Kompetenzen, Unternehmen ebenfalls. Dabei sind die Kompetenzen eines Unternehmens mehr als die Summe der Mitarbeiterkompetenzen. Um in Unternehmen die optimale Balance zwischen Exploration und Exploitation zu finden, muss Kompetenzentwicklung stattfinden – strukturell und personell. Worauf es dabei ankommt, erklärt Dr. Martin Rost, Autor des Beitrags „Mit Kompetenzmanagement die Strategie- und Innovationsfähigkeit des Unternehmens stützen“ im Band 2 zum Enterprise Transformation Cycle „Transformationsvorhaben mit dem Enterprise Transformation Cycle meistern“.

Anmerkung der TCI-Redaktion: Hier geht’s direkt zu Teil 2 dieses Interviews: In ambidextren Organisationen Kultur und Struktur gestalten

Ambidextrie – Kernkompetenz von Unternehmen

Ambidextrie – übersetzt Beidhändigkeit – ist eine wichtige Fähigkeit von Unternehmen. Kurz gesagt bedeutet der Begriff, dass sowohl das Bestehende genutzt und optimiert als auch Neues entwickelt wird. Warum entsteht häufig eine unternehmensinterne Konkurrenz zwischen diesen beiden wichtigen Bausteinen einer Unternehmensstrategie?

Gerade erfolgreiche Unternehmen sind häufig sehr intensiv mit der Bewältigung der aktuellen Herausforderungen und der Weiterentwicklung ihrer bestehenden und derzeit noch sehr erfolgreichen Geschäftsfelder beschäftigt. Teilweise fehlt es den Unternehmen auch an finanziellen und personellen Ressourcen, um parallel dazu neue Technologien und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Die „alten“ und neu entstehenden Geschäftsbereiche konkurrieren um Ressourcen und Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung.

Beispielsweise haben deutsche Automobilbauer und Zulieferer lange Zeit zu wenig Anstrengungen in den Bereichen der Zukunftstechnologien wie alternative Antriebe oder autonomes Fahren unternommen, da sie noch gute Margen im Bereich der Verbrennungsmotoren erzielt haben und teilweise noch erzielen. Eine Fokussierung nur auf Zukunftstechnologien wäre für die meisten Unternehmen auch nicht sinnvoll, da in den bestehenden Geschäftsfeldern die finanziellen Mittel für den Aufbau neuer Geschäftsfelder verdient werden. Bei Ambidextrie geht es darum, die richtig Balance zwischen Exploitation und Exploration zu finden.

Wie können Unternehmen diesen Konflikt vermeiden?

Die Mitglieder des Top Management Teams müssen eine hohe Sensibilität und Wertschätzung für die Bedürfnisse und Herausforderungen der Bereiche mit Fokus auf die derzeitigen Geschäftsfelder und für jene mit Fokus auf die neu entstehenden Geschäftsfelder haben. Diese Sensibilität müssen sie zusammen mit den gemeinsamen Werten des gesamten Unternehmens gegenüber den Manager:innen und Mitarbeitenden in allen Bereichen kommunizieren. Nur wenn dieses gegenseitige Verständnis der Manager:innen und Mitarbeitenden stark ausgeprägt ist, können Innovation und Effizienz optimal ausbalanciert und verknüpft werden.

Der Konflikt wird zudem häufig über die strukturelle Trennung von Bereichen mit Fokus auf Exploitation und Exploration vermieden. Zudem gibt es in vielen Organisationen organisationale Einheiten, die sich sowohl der Exploitation als auch der Exploration zuwenden können. Ein Beispiel für derartige Einheiten sind Produktentwicklungsteams, die sowohl mit der Forschungsabteilung zusammenarbeiten, als auch mit Vertriebs-, Service und Produktionsbereichen.

Kompetenzentwicklung: Organisation und Mitarbeiter im Fokus

Letztlich sind die Kompetenzen einer Organisation die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter:innen. Welche Kompetenzen sind notwendig für die erfolgreiche Implementierung von Ambidextrie?

Die Kompetenzen der Organisation ergeben sich aus dem Handeln der beteiligten Personen. Organisationale Kompetenzen gehen aber über die Summe der Kompetenzen von Individuen hinaus. Grundlage von organisationalen Kompetenzen sind Routinen, in denen die physischen Ressourcen, die Technologien und die Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen zusammengeführt werden.

Die Mitarbeitenden einer Organisation benötigen einerseits Kompetenzen, um an bestehenden Routinen teilzunehmen und andererseits Kompetenzen, um bestehende Kompetenzen zu hinterfragen, zu verbessern, weiterzuentwickeln und auch neue Routinen zu schaffen.

Wie unterscheiden sich die geforderten Mitarbeiterkompetenzen in den Bereichen „Exploration“, also Innovationsfähigkeit, und „Exploitation“, also der Optimierung bestehender Strukturen und Prozesse?

Kompetenzen müssen immer zu den konkreten Aufgaben und Anforderungen auf einer Stelle und in einer Organisation passen. Grundlage für die Erstellung von Kompetenzprofilen für Exploitation und Exploration sind Aufgaben- und Anforderungsanalysen in dem jeweiligen Unternehmen sowie ein Kompetenzmodell, das von der Strategie des Unternehmens abgeleitet werden kann. Deshalb kann man die Frage nur bedingt so allgemein beantworten. Auf Grundlage meiner bisherigen Forschung kann ich aber zusammenfassend sagen:

Exploitationsprozesse erfordern eine sehr exakte, möglichst fehlerfreie und geplante Vorgehensweise. Mitarbeitende sollten deshalb sehr zuverlässig ihre Aufgaben erfüllen und für die Beanspruchung bei hoher Kapazitätsauslastung auch sehr belastbar und einsatzbereit sein. Hohe Ausprägung in Kompetenzen wie systematisch-methodisches Vorgehen ermöglichen die kontinuierliche Verbesserung bestehender Routinen.

Um an Explorationsprozessen teilnehmen zu können, benötigen Mitarbeitende ein hohes Maß an Eigeninitiative und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und Risiken selbstständig abzuwägen. Zudem müssen sie in hohem Maße in der Lage sein, neue Anforderungen selbstständig zu erkennen und vorhandene Wissenslücken selbstorganisiert zu schließen.

Wichtig in „ambidextren“ Organisationen ist aber auch, dass die Mitarbeitenden gut in bereichs- und fachübergreifenden Teams arbeiten können und den Austausch von Wissen zwischen den Bereichen selbstständig vorantreiben.

Kompetenzentwicklung durch selbstständige Problemlösung und Eigenverantwortung

Wie lassen sich die benötigten Kompetenzen strukturell fördern?

Der größte Teil der Kompetenzentwicklung findet bei der selbstständigen Lösung von Problemen bei der Tätigkeit der Mitarbeitenden statt. Organisationen müssen es ihren Mitarbeitenden deshalb vor allem ermöglichen, selbstständig nach neuen Lösungsmöglichkeiten zu suchen, sie darin unterstützen und bestärken. Personen entwickeln Kompetenzen vor allem dann, wenn sie an ihre Grenzen stoßen und bisherige Vorgehensweisen überdenken müssen, um eine Aufgabe zu bewältigen. Dabei machen sie natürlich auch Fehler. Kompetenzentwicklung wird deshalb auch durch eine Fehlerkultur gefördert. Freiräume für diese Art der Kompetenzentwicklung bieten beispielsweise die Projektarbeit und der Einsatz von agilen Projektmanagementmethoden, in denen Selbstorganisation gefördert wird. Sehr förderlich ist auch die Zusammenarbeit in Teams, in denen Mitarbeitende aus verschiedenen Funktionsbereichen zusammenarbeiten. Trainings können Mitarbeitende bei dem Aufbau von Kompetenzen unterstützen, wenn sie gut auf die derzeitigen oder zukünftigen Aufgaben abgestimmt sind.

Herr Dr. Rost, ich danke Ihnen für das interessante Gespräch.

Das Interview mit Dr. Martin Rost führte Dr. Katja Heumader für die TCI-Redaktion.

„Transformationsvorhaben mit dem Enterprise Transformation Cycle meistern“ – erschienen August 2020

Die Transformation Consulting International begleitet seit vielen Jahren national und international Transformationsprojekte in Unternehmen. Basierend auf diesem umfangreichen Erfahrungsschatz zur praktischen Umsetzung ist nach dem ersten Band „Der Enterprise Transformation Cycle“ der zweite Band mit dem Titel „Transformationsvorhaben mit dem Enterprise Transformation Cycle meistern: Projekte erfolgreich planen, durchführen und abschließen“ im renommierten Springer-Verlag erschienen. Als Weiterführung zum ersten Band berücksichtigt dieser Wünsche und Anregungen von Lesenden und legt konkrete Transformationsprojekte und Handlungssituationen von Expert*innen der TCI in ihrer täglichen Anwendung des ETC dar. Herausgeber des über 500-seitigen Bandes sind Mario A. Pfannstiel und Peter F.-J. Steinhoff. Sie finden darin zahlreiche theoretisch-konzeptionelle Beiträge sowie Fallbeispiele aus der Praxis zum „Enterprise Transformation Cycle“.

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