Gesunde Organisationskultur: Essenziell für Transformationen und Teams allgemein

Wie sieht ein konstruktiver Umgang mit Emotionen im Unternehmen aus – und woran scheitert er in so vielen Unternehmen? Nachdem im ersten Teil des Interviews mit Dr. Martin Kupiek die zentralen Wissensgrundlagen und Instrumente im Fokus standen, geht der folgende Teil Zwei speziell auf die Organisationskultur als Ganzes ein. Denn auch in dieser Hinsicht gibt es einige strukturelle Aspekte in den Unternehmen, die allzu häufig vernachlässigt werden.

Anmerkung der TCI-Redaktion: Lesen Sie auch Teil Eins des Interviews – Ein Erfolgsfaktor der Digitalen Transformation, der eklatant vernachlässigt wird.

Die Organisationskultur prägt maßgeblich den Umgang mit Emotionen

Beate Greisel: Herr Dr. Kupiek, gehen wir einmal näher auf den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Emotionen ein. Wovon hängt denn ab, ob Emotionen geäußert werden – und wie wird definiert, ob sie überhaupt geäußert werden „dürfen“?

Dr. Martin Kupiek: In der Unternehmenskultur sind die „Regeln“ für das organisations-interne Miteinander sowie den Umgang mit externen Kontakten verankert. Je nach Ausprägung der verschiedenen Kulturen werden Emotionen unterschiedlich bewertet. In autoritären beziehungsweise zentralistischen Kulturen werden Gefühle eher selten offen gezeigt oder thematisiert, wahrscheinlich eher unterdrückt und mit dem Stigma der Schwäche belegt. In partizipativen Kulturen ist es wahrscheinlich eher möglich, offen über Emotionen zu reden, allerdings eher auf individueller Basis als in Gruppeninteraktionen.

Die Organisationskultur signalisiert den Organisationsmitgliedern, wie Emotionen in sozial akzeptierter Art und Weise erfahren, ausgelebt und reguliert werden können. Ein besonderer „Klebeeffekt“ der Kultur verbindet Menschen und eine gesunde Organisation, ermutigt und wertschätzt die emotionale Ausdrucksfähigkeit ihrer Mitglieder und unterstützt sie, zum Beispiel durch Trainings in der Verfeinerung dieser Fähigkeit.

BG: Gibt es Emotionen, die im Unternehmenskontext in ihrer Bedeutung überwiegend unterschätzt werden, während andere stärker – wenn nicht sogar übermäßig – betont werden?

MK: In der Plattform-Ökonomie spielen Emotionen eine große Rolle, insbesondere Begeisterung, Ungeduld und Convenience, wenn es darum geht, etwas im Internet zu bestellen. Die gesamte Handhabung der Technik muss darauf ausgerichtet werden, um für beide Seiten ein Erfolgserlebnis zu generieren. Dies wird häufig unterschätzt, da das Design der Software viel zu sehr im Vordergrund steht.

Emotionale Claims von Unternehmen werden dagegen vielfach überschätzt. „Passion for Talent“ ist zum Beispiel ein Claim, bei dem es völlig im Dunkeln bleibt, was damit gemeint sein soll – aber Hauptsache, irgendwie wird eine Botschaft emotionalisiert. In Change-Projekten werden häufig Befürchtungen, Sorgen oder Angst unterschätzt, da es auch wieder an Kompetenz für den Umgang in Teams fehlt.

Was Mitarbeitende brauchen und was Führungskräfte berücksichtigen sollten

BG: Was ist in dieser Hinsicht entscheidend für eine gesunde Unternehmenskultur, damit Mitarbeitende sich wohl, gefördert und gefordert fühlen?

MK: In einer gesunden Unternehmenskultur werden die Mitarbeitenden ermutigt und wertgeschätzt, sodass die emotionale Ausdrucksfähigkeit ihrer Mitglieder gefördert werden kann. Dies wird unterstützt beispielsweise durch die bereits erwähnten Trainings zur Verfeinerung dieser Fähigkeit. Auch das Vorleben durch das Zeigen von Emotion signalisiert einen positiven Beitrag und reduziert die Angst vor Gefühlen.

BG: Welche Aspekte kommen hier hinzu, wenn das Unternehmen vor einer Transformation steht oder sich mitten im Wandel befindet?

MK: Digitale Transformationen werden sehr häufig mit agilen Methoden wie zum Beispiel dem Scaled Agile Framework® (SAFe®) umgesetzt. Dabei gibt es Unterschiede bei der Einführung in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße inklusive der Rahmenbedingungen. Schließlich gibt es nicht nur die förderlichen Rahmenbedingungen, wie eben zum Beispiel Offenheit, Nähe und Transparenz. Dem gegenüber können auch hinderliche Rahmenbedingungen gelten, unter anderem Distanz in den Beziehungen der Mitglieder der Organisation. Im Rahmen der Selbstorganisation von Teams nehmen Führungskräfte natürlich wiederum eine besondere Vorbildfunktion ein.

Orientierung hat Priorität – insbesondere in Phasen der Transformation

BG: Inwiefern kann der Enterprise Transformation Cycle, kurz ETC, in dieser Hinsicht unterstützen?

MK: Der Enterprise Transformation Cycle, kurz ETC, bringt Orientierung, das heißt, er zeigt immer an – unabhängig davon, welcher Aspekt gerade die Top-Priorität darstellt – welche Faktoren noch berücksichtigt werden müssen. Daneben ist sein nicht-linearer Charakter herauszuheben. Es gibt nicht eine Phase Eins bis Fünf, die alle sequenziell abgearbeitet werden müssen, sondern ein Kreislauf von Aktivitäten wird angestoßen, ohne den Überblick zu verlieren.

BG: Lieber Herr Dr. Kupiek, ich danke Ihnen sehr für dieses interessante Gespräch.

Das Interview mit Dr. Martin Kupiek führte Beate Greisel für die TCI-Redaktion.

„Transformationsvorhaben mit dem Enterprise Transformation Cycle meistern“ – erschienen August 2020

Die Transformation Consulting International begleitet seit vielen Jahren national und international Transformationsprojekte in Unternehmen. Basierend auf diesem umfangreichen Erfahrungsschatz zur praktischen Umsetzung ist nach dem ersten Band „Der Enterprise Transformation Cycle“ der zweite Band mit dem Titel „Transformationsvorhaben mit dem Enterprise Transformation Cycle meistern: Projekte erfolgreich planen, durchführen und abschließen“ im renommierten Springer-Verlag erschienen. Als Weiterführung zum ersten Band berücksichtigt dieser weitere Wünsche und Anregungen von Lesenden und legt konkrete Transformationsprojekte und Handlungssituationen von Expert*innen der TCI in ihrer täglichen Anwendung des ETC dar. Dieser wurde herausgegeben dieser von Mario A. Pfannstiel und Peter F.-J. Steinhoff und umfasst gut 500 Seiten. Darin finden Sie zahlreiche theoretisch-konzeptionelle Beiträgen sowie Fallbeispiele aus der Praxis zum „Enterprise Transformation Cycle“.

(Coverbild: © deagreez | Adobe Stock)

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Martin Kupiek

Martin Kupiek

Dr. Martin Kupiek ist TCI-Partner, selbstständiger Unternehmensberater und Dozent. Mit mehr als 25 Jahren Berater- und Managererfahrung unterstützt er mittelständische und große Unternehmen sowie internationale Konzerne unter anderem im Organizational Change Management.

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