Crowdsourcing: Die Intelligenz der Vielen nutzen – Interview mit Oliver Foitzik

Seit über zehn Jahren gibt es Crowdsourcing – eine Wortschöpfung aus Crowd und Outsourcing. Unter welchen Voraussetzungen Unternehmen das Potenzial der Crowd nutzen können und wie sich Crowdworking über die Jahre weiterentwickelt hat, schildert Oliver Foitzik im Interview. Gemeinsam mit Katja Heumader hat er den Beitrags „Potenziale der Digitalisierung: Die Intelligenz der Vielen im Unternehmen nutzen“ im aktuellen Band „Transformationsvorhaben mit dem Enterprise Transformation Cycle meistern“ geschrieben.

Anmerkung der TCI-Redaktion: Lesen Sie auch Teil 1 dieses Interviews – Potenziale der Digitalisierung durch Cultural Change ausschöpfen – Interview mit Oliver Foitzik.

Crowdsourcing: Skills “on demand” abrufen

Beate Greisel: Welche strukturellen Auswirkungen hat Crowdsourcing in den Unternehmen?

Oliver Foitzik: Durch Crowdsourcing oder Crowdworking muss nicht mehr für jede Tätigkeit beziehungsweise jedes Spezialwissen die entsprechende Ressource im Unternehmen vorhanden sein. Vielmehr können diese Skills „on demand“ eingekauft und abgerufen werden. Den Unternehmen steht damit ein globales Reservoir an Arbeitskräften zur Verfügung.

Eine weitere Voraussetzung für Crowdsourcing war, dass die Kosten für technisches Equipment sanken. Auch Amateure konnten nun zum Beispiel eine professionelle Fotoausrüstung kaufen und entsprechende Ergebnisse erzielen. So entstand die Plattform iStockphoto, die zu einem deutlich niedrigeren Preis hochwertige Fotografien anbietet und dadurch professionelle Fotografen massiv unter Druck setzte.

BG: Crowdworking und Crowdsourcing basieren schon seit mehr als zehn Jahren auf digitalen Technologien. Unter welchen Voraussetzungen lassen sich diese Arbeitsweisen für Unternehmen gewinnbringend einsetzen?

OF: Wie eben schon gesagt: Durch Crowdsourcing lässt sich Spezialwissen nach Bedarf einkaufen. Das ist auch notwendig, denn die Wissensbasierung in den Unternehmen steigt, es differenzieren sich immer mehr Spezialgebiete aus. Inhouse lässt sich all das kaum mehr abdecken. Hinzu kommt: Oft ist für ein Projekt ein bestimmtes Knowhow erforderlich – für das nächste ist aber schon wieder ganz anderes Wissen gefragt. Crowdsourcing bietet da eine flexible und skalierbare Lösung für dieses Problem. Im Vergleich zu fest ins Unternehmen integrierten Arbeitskräften beträgt die Kostenreduktion 50 bis 90 Prozent.

Allerdings müssen bestimmte Voraussetzungen für erfolgreichen Einsatz von Crowdsourcing erfüllt sein: Die Aufgaben müssen unmissverständlich gestellt werden, Zielvorgaben müssen klar sein und Aufgaben müssen in Micro-Tasks zerlegbar sein. Das bedeutet aber nicht, dass nur stupide Aufgaben mittels Crowdworking umgesetzt werden können – wie es beispielsweise bei Amazon Mechanical Turk der Fall ist. Auf Plattformen wie InnoCentive können Firmen Probleme posten, die die Crowd zu lösen versucht. Bezahlt wird von den Unternehmen nur die Lösung – und zwar mit 10.000 bis 100.000 US-Dollar. So wurden schon viele Herausforderungen bewältigt, an denen sich zuvor die Forschungsabteilungen in den Firmen die Zähne ausgebissen hatten.

BG: Crowdsourcing wird aber auch vielfach kritisiert. Wofür?

OF: Gewerkschaften kritisieren die Auslagerung von Tätigkeiten an Freelancer zu niedriger Bezahlung, die nicht sozialversicherungspflichtig sind. Neben der sozialen Kritik dürfen Tätigkeiten, die mithilfe der Crowd bewältigt werden, auch nicht zu komplex sein. Sie dürfen nicht die Zusammenarbeit mehrerer Experten erfordern, sondern müssen eigenständig und weitgehend ohne Rückfragen machbar sein.

Flash Organizations: komplexere Organisation für komplexere Vorhaben

BG: Besteht eine Lösung für die angesprochenen Probleme?

OF: 2017 entwickelte ein Team der Stanford University das Konzept der Flash Organizations. In Reaktion auf die Kritikpunkte am Crowdsourcing entwickelten die Stanford-Professoren ein Modell, das Unternehmen in die Lage versetzt, auch komplexe Projektvorhaben mit offenem Ausgang schnell und effektiv umzusetzen. Mithilfe IT-gestützter Auswahlprozesse lässt sich der Aufbau und die Besetzung einer solchen Organisation stark beschleunigen.

Flash Organizations sind „Unternehmen auf Zeit“. Sie verfügen über eine hierarchische Struktur, feste Rollenvorgaben und zugewiesene Kompetenzen. Die Regel ist einfach: Eine komplexere Organisation ist auch in der Lage, komplexere Aufgaben zu bewältigen.

Anders als beim Crowdsourcing ist in Flash Organizations der gewünschte Outcome nicht vordefiniert, sondern das Vorgehen ist agil. Das macht Flash Organizations auch für kreative Prozesse, Problemlösungen und Innovationsfindung nutzbar. Auch die Organisation an sich lässt sich an die Arbeitsprozesse anpassen, die Aufgaben bei Bedarf neu definieren. Im Idealfall probieren die Worker aus, was funktionieren könnte („Sandboxing“) und wenden sich dann an die oberen Hierarchieebenen, um die Veränderungen zu implementieren.

BG: Das waren jetzt vor allem die Vorteile für die Unternehmen und die Problemlösung. Aber was ist mit den Mitarbeiter*innen?

OF: Auch im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation und die empfundene Sinnhaftigkeit der Aufgabe haben Flash Organizations gegenüber Crowdsourcing klare Vorteile: Da die Aufgaben für den*die Einzelne komplexer sind, die Mitarbeiter*innen in Teams zusammenarbeiten und miteinander kommunizieren und das Gesamtziel des Projektes kennen, ist die Identifikation der Mitarbeiter*innen mit dem Projekt deutlich höher. Sie erkennen ihren Beitrag zur Gesamtaufgabe und sind motivierter.

Flash Organizations haben auch längere Zeithorizonte. Dadurch können sich Teams aufeinander einstellen und so effektiver arbeiten. Außerdem ist mit Flash Organizations eine längerfristige Karriereplanung für die Mitarbeiter*innen möglich, sie können ihre Fähigkeiten und Qualifikationen weiter ausbauen und haben ein stabiles Einkommen. Auch aus diesen Gründen wird das Modell der Flash Organizations von Gewerkschaften grundsätzlich positiv bewertet.

Lieber Herr Foitzik, herzlichen Dank für das interessante Gespräch.

Das Interview mit Oliver Foitzik führte Beate Greisel für die TCI-Redaktion.

„Transformationsvorhaben mit dem Enterprise Transformation Cycle meistern“ – erschienen August 2020

Die Transformation Consulting International begleitet seit vielen Jahren national und international Transformationsprojekte in Unternehmen. Basierend auf diesem umfangreichen Erfahrungsschatz zur praktischen Umsetzung ist nach dem ersten Band „Der Enterprise Transformation Cycle“ der zweite Band mit dem Titel „Transformationsvorhaben mit dem Enterprise Transformation Cycle meistern: Projekte erfolgreich planen, durchführen und abschließen“ im renommierten Springer-Verlag erschienen. Als Weiterführung zum ersten Band berücksichtigt dieser weitere Wünsche und Anregungen von Lesenden und legt konkrete Transformationsprojekte und Handlungssituationen von Expert*innen der TCI in ihrer täglichen Anwendung des ETC dar. Herausgeber des über 500-seitigen Bandes sind Mario A. Pfannstiel und Peter F.-J. Steinhoff. Sie finden darin zahlreiche theoretisch-konzeptionelle Beiträge sowie Fallbeispiele aus der Praxis zum „Enterprise Transformation Cycle“.

Quelle Coverbild: © metamorworks | Adobe Stock

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Oliver Foitzik

Oliver Foitzik

Oliver Foitzik ist seit 2009 TCI Partner und zuständig für Business Development. Als Senior Berater liegt sein Fokus auf Fragestellungen rund um Strategie, Organisation, Prozesse und IT. Zudem ist er Experte für Kommunikation und Neue Medien.

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