ITSM-Strategie: Unternehmenszukunft gestalten

Während das „Daily Business“, also die Lieferung von Standardservices, die Kundenbindung stärkt, gewinnen speziell entwickelte Anwendungen immer mehr an Bedeutung. Wie beides zu einer werteorientierten Partnerbeziehung führt und wie organisatorische Umstrukturierungen dies unterstützen, erklärt Rolf-Dieter Härter im Teil 2 seines Interviews zu seinem Beitrag im Zweiten Sammelband zum Enterprise Transformation Cycle: Entscheidend für mehr Planbarkeit und mehr Wirtschaftlichkeit ist die ITSM-Strategie, die die langfristig geplanten Maßnahmen sowie die Rahmenbedingungen in den Blick nimmt.

Anmerkung der TCI-Redaktion: Hier geht es direkt zu Teil Eins des Interviews – Wie erhöhen IT-Provider ihre Wirtschaftlichkeit? Interview mit Rolf-Dieter Härter

ITSM-Strategie: Kundenbindung stärken, Werteorientierung schaffen

KHE: Kann man im IT-Bereich eine stärkere Service- und Kundenorientierung in den vergangenen Jahren beobachten? Wo liegen Ihrer Ansicht nach den Ursachen für diese Entwicklung?

RDH: Ja, das kann man. Auf der einen Seite ist die Lieferung von Standardservices „Daily Business“ des Service Providers und mit wenig Mehrwert versehen. Hier sind kaum viele Lorbeeren zu ernten, trotzdem wird eine hohe Kundenbindung, hauptsächlich mittels stabilen Services und qualifiziertem Support, angestrebt.

Auf der anderen Seite spielen Services, speziell für den Kunden entwickelt, eine immer größere Rolle. Dazu hat sich, inzwischen fast unbemerkt, das Verhältnis des IT-Providers zum Service-Konsumenten verändert. Die Schaffung gemeinsamer Werte steht immer mehr im Mittelpunkt.

Die Beziehung hat sich dabei von der reinen Kundenbeziehung in eine mehr oder weniger intensive wertorientierte Partnerbeziehung gewandelt.

KHE: Was zeichnet die IT-Service-Management (ITSM)-Strategie aus?

RDH: Mit der ITSM- Strategie werden langfristig geplante Maßnahmen einer ITSM-Organisation zusammengefasst, um ein gewünschtes Zukunftsbild, ableitend aus der Unternehmensstrategie zu erreichen. Hier werden übergreifende Ziele und Rahmenbedingungen vorgegeben. Wird die ITSM Strategie regelmäßig auf Wirksamkeit überprüft und angepasst, sind die Überraschungen der Zukunft nicht ganz so unerwartet und nicht ganz so groß.

Kommunikation spielt eine zentrale Rolle

KHE: Welche Rolle kommt den Mitarbeiter*innen auf dem Weg zur ITSM-Strategie zu?

RDH: Ohne die Mithilfe der Mitarbeiter*innen geht gar nichts. Es ist wichtig, dass sichergestellt wird, wie die Organisation strukturiert und geführt wird. Dazu gehört auch die Definition der Verantwortlichkeiten und Rollen, sowie klar definierte Führungs- und Kommunikationsstrukturen.

Nur die aktive Einbindung der Mitarbeiter*innen sichert den nachhaltigen Erfolg eines solchen Transitions-Projektes. Unter Einbindung ist dabei nicht nur ein Standard Awareness Programm zu sehen, sondern die Einbindung der Mitarbeiter in die Planung und Gestaltung ihrer eigenen Arbeitsumgebung (Agil). Dazu gehört auch eine adäquate Ausbildung in den einschlägigen Fachthemen wie Cobit, ITIL, Datenschutz und IT-Sicherheit.

KHE: Sie schreiben in Ihrem Beitrag, dass IT-Mitarbeiter*innen Aufgaben häufig „auf Zuruf“ übernehmen, was nicht wirtschaftlich ist. Wie lassen sich solche und andere „schlechte“ Gewohnheiten im Zuge einer Transformation ändern – sowohl bei dem Mitarbeiter*innen als auch bei den Kund*innen?

RDH: Dazu gibt es mehr oder weniger radikale Maßnahmen. Bei jeder Maßnahme ist zu bedenken wie dabei die Partnerschaft mit dem Kunden belastet wird. Auch hier spielt Kommunikation eine große Rolle.

Im Rahmen von Veränderungsprojekten werden Organisationen umgemodelt und Prozesse neu definiert. Auch Verantwortlichkeiten und Rollen werden neu definiert. Dies ist im „Enterprise Transformation Cycle“ der Zyklus „Transition“.

Besonders für Bereiche in denen diese „Zuruf-Mentalität“ besteht, muss neu organisiert und kommuniziert werden. Dabei sind die betroffenen Mitarbeiter*innen aus der Schusslinie zu nehmen, indem sie zukünftig andere Zuständigkeiten oder Funktionen innehaben. Auf der anderen Seite muss der Kunde durch das Kundenmanagement des Providers auf die neue Situation vorbereitet werden.

Fehler schnell korrigieren

KHE: Die Neustrukturierung einer Organisation bedeutet auch, Abteilungen aufzulösen und neue zu schaffen. Welche Hindernisse entstehen dabei und wie kann die Auflösung und Schaffung von Abteilungen trotz allem gelingen?

RDH: Jede Umorganisation hat Gründe. Um eine neue Organisation produktiv zu machen, muss diese für alle Betroffenen schlüssig und logisch sein. Deshalb ist der ganze Veränderungsprozess nachhaltig und erfolgreich nur gemeinsam mit den Mitarbeiter*innen zu planen und umzusetzen.

In einer möglichst kurzen Übergangsphase sind Altlasten zu klären und Neubeziehungen zu akzeptieren. Ansonsten werden alte Muster sehr schnell wieder im Vordergrund der Arbeit stehen.

Die Organisation und die Prozesse werden angeglichen. Dies hat zur Folge, dass neue Abteilungen mit neuen Aufgabenbeschreibungen und Verantwortlichkeiten aufgebaut werden.

Eine reine Umbenennung wird in den meisten Fällen nicht genügen. Manche Abteilungen sind aufzulösen und die Mitarbeiter*innen anderen Gruppierungen zuzuordnen.

Nachdem die Prozesse den neuen und den verbleibenden alten Abteilungen zugeordnet sind und die Aufgabenbeschreibungen zu den Abteilungen erstellt wurden, ist die neue Organisationsform auf den Prüfstand zu stellen. Dies entspricht dem Zyklus „Optimize“ im „Enterprise Transformation Cycle“.

Möglichst frühzeitig sind offensichtliche Fehler oder falsche Annahmen zu korrigieren, das verringert die Frustration und erhöht die Akzeptanz der neuen Lösungen.

Lieber Herr Härter, ich danke Ihnen ganz herzlich für dieses Interview.

Das Interview mit Rolf-Dieter Härter führte Dr. Katja Heumader für die TCI-Redaktion.

„Transformationsvorhaben mit dem Enterprise Transformation Cycle meistern“ – erschienen August 2020

Die Transformation Consulting International begleitet seit vielen Jahren national und international Transformationsprojekte in Unternehmen. Basierend auf diesem umfangreichen Erfahrungsschatz zur praktischen Umsetzung ist nach dem ersten Band „Der Enterprise Transformation Cycle“ der zweite Band mit dem Titel „Transformationsvorhaben mit dem Enterprise Transformation Cycle meistern: Projekte erfolgreich planen, durchführen und abschließen“ im renommierten Springer-Verlag erschienen. Als Weiterführung zum ersten Band berücksichtigt dieser Wünsche und Anregungen von Lesenden und legt konkrete Transformationsprojekte und Handlungssituationen von Expert*innen der TCI in ihrer täglichen Anwendung des ETC dar. Herausgeber des über 500-seitigen Bandes sind Mario A. Pfannstiel und Peter F.-J. Steinhoff. Sie finden darin zahlreiche theoretisch-konzeptionelle Beiträge sowie Fallbeispiele aus der Praxis zum „Enterprise Transformation Cycle“.

Quelle Coverbild: © deagreez / stock.adobe.com

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Rolf-Dieter Haerter

Rolf-Dieter Haerter

Der Diplom-Informatiker (FH) Rolf-Dieter Härter ist Spezialist für IT Servicemanagement, IT Security und Datenschutz. Sein Fokus liegt auf der Verbindung von IT-Service-Management-Prozessen mit IT-Sicherheit und Datenschutz; in diesem Bereich berät und begleitet er IT-Abteilungen.

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