Erfolgreich in der VUKA-Welt durch agile Organisationsweisen

In der VUKA-Welt funktionieren die alten hierarchischen Steuerungsmuster in Organisationen zunehmend schlechter. Flexibles Agieren und Reagieren sind gefragt. Doch wie lassen sich agile Methoden erfolgreich im Unternehmen etablieren? TCI-Partner Frank Ahlrichs, Experte für agiles Projektmanagement, erklärt, worauf es bei der Einführung eines agilen Frameworks ankommt und warum praktisches Ausprobieren so viel wichtiger ist als theoretisches Wissen über Konzepte und Methoden.

Veranstaltungshinweis: Der Autor dieses Beitrags ist Referent bei der siebten Veranstaltung der Reihe TCI-Online unter dem Titel „Agilität in Unternehmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit“, die am 16. März 2021, 14.00-17.00 Uhr stattfindet. Über den Link https://tci-partners.com/tci-online/ können Sie sich für die kostenlose Teilnahme registrieren.

Die VUKA-Welt

Das agile Manifest ist 20 Jahre alt, mittlerweile kennt fast jeder das Cynefin-Framework oder die Stacey-Matrix, die erläutern, dass die Welt um uns herum komplexer geworden ist. Wir leben in einer volatilen, unsicheren, komplexen und ambigen (mehrdeutigen) Welt: In der VUKA-Welt.

Steigende Volatiltät

Volatilität war ein Schlagwort nach der Finanz- und Wirtschaftkrise 2008-2010. Die Schwankungen des Marktes führen zu unplanbaren Auslastungssituationen. Das Effizienzstreben des Lean Managements lässt sich nicht mehr wie gewohnt halten. Effektivität gewinnt deutlich an Bedeutung. Die richtigen Dinge zu tun wird oftmals wichtiger als die Dinge richtig zu tun.

Zunehmende Unplanbarkeit

Je schneller die Welt um uns herum wird, desto stärker nehmen Unsicherheit, Unklarheit und Unplanbarkeit zu. Die zunehmende Geschwindigkeit ist kein neuer Effekt: Auch die Manager*innen aus den 1970er-Jahren hatten das Gefühl, alles beschleunige sich. Aufgrund der Digitalisierung der letzten Jahre und mit dem Moore’schen Gesetz werden Produktlebenszyklen und Moden immer kürzer, neue Technologien, neue Geschäftsmodelle und neue Marktanforderungen kommen immer schneller. Zudem bekommen wir durch das Internet of Things (IoT) die Möglichkeit, individuelle Produktion zu den Stückkosten der Massenfertigung zu realisieren. Die Folge: Wir müssen deutlich mehr Einzelentscheidungen treffen und benötigen dafür weitaus umfassendere Informationen – häufig gilt das für mehrere Fachfunktionen. Und immer deutlicher wird, dass hierarchische Entscheidungsebenen diesem Aufwand nicht gewachsen sind. Alle Informationen an eine*n Manager*in heranzutragen, der*die dann für eine*n operative*n Mitarbeiter*in entscheidet, dauert zu lang; die Entscheidungen verschlechtern sich.

Die Alternative ist die Dezentralisierung vieler operativer Entscheidungen. Das jedoch bricht mit der 100-jährigen Tradition hierarchischer, funktionsorientierter Organisationen als Instrument für mehr Transparenz und Rationalität. Es entstehen Teamstrukturen, gerne auch cross-funktional, die sehr schnell und flexibel sein können. Die Auswirkungen des „U“ in VUKA sind also enorm.

Erhöhte Komplexität

Das „K“ in VUKA wird am häufigsten genannt. Komplexität entsteht, wenn viele Einflussfaktoren in einer Situation zusammenkommen und diese sich auch noch häufig ändern. In diesen Situationen reicht die Zeit nicht aus, die neue Lage vollständig zu erfassen, bevor sich schon wieder etwas Wichtiges geändert hat. Die gravierende Auswirkung ist, dass in solchen Situationen keine Kausalität mehr zu beobachten ist. Klare, zielgerichtete Steuerungsmaßnahmen mit Wenn-Dann-Aussage lassen sich nicht mehr formulieren. Hier hilft dann Fachwissen nur noch bedingt weiter; Erfahrung und damit Können sind deutlich wichtiger.

Ambiguität: Es gibt nicht mehr den einen Weg

Auch die zunehmende Digitalisierung lässt die Komplexität im Alltag steigen. Alles, was automatisiert werden kann, wird automatisiert. Künstliche Intelligenz (KI) kann auch intellektuelle Tätigkeiten wie ärztliche Diagnosen und journalistische Fachartikel selbstständig ausführen. Was dann bleibt, sind auf Empathie basierende Tätigkeiten wie Pflege, Kunst, Innovation und Kommunikation. Diese entziehen sich der klassischen Unternehmenssteuerung. Hier braucht es neue Formen der Führung und des Managements. Das gewohnte Steuerungsparadigma führt in vielen Fällen zu unnötig viel Overhead-Aufwand. Die Lösung besteht darin, in komplexen Situationen auch mal Dinge auszuprobieren und flexibel auf die resultierenden Ergebnisse zu reagieren, statt einem geplanten Weg zu dem vermeintlich einen richtigen Ziel zu folgen.

Ein neues professionelles Chancen- und Risikomanagement wird damit wichtiger als längerfristige Planung und Steuerung.

VUKA-WeltGrafische Ausfuehrung des Akronyms
Das Akronym VUKA steht für volatil, unsicher, komplex und ambig. (Bild: © Frank Ahlrichs)

Die VUKA-Welt verändert unsere Wirtschaftswelt und jedes einzelne Unternehmen darin deutlich. Durch das neue Paradigma verändert sich nicht nur die sichtbare Ebene der Management-Methoden, sondern es bildet sich auch eine neue Einstellung bei Manager*innen und Mitarbeiter*innen.

All das nennen wir Agilität. Es geht also gar nicht darum, „Agililtät einzuführen“. Vielmehr soll ein neues Bewusstsein in den Unternehmen Einzug halten, welches in der Folge die Art, wie wir Unternehmen betreiben, deutlich verändert. Die konkrete Lösung sieht in jedem Unternehmen anders aus.

Agilität muss man üben

Ich habe mehrfach erlebt, dass Unternehmen eine neue, agile Organisation entworfen haben und diese dann genau so einführen wollten, wie das bisher immer funktioniert hatte: Die Geschäftsleitung informiert die Mitarbeiter*innen über die neue Organisationsweise und fordert sie auf, ab sofort so zu arbeiten.

Das funktioniert aber nicht!

Agilität bedeutet viel gemeinsames Üben einer neuen Arbeitsweise gepaart mit einem neuen Führungsverständnis. Neue Methoden, wie zum Beispiel Design Thinking, OKR und Scrum, lassen sich erlernen. Aber nach dem Seminar gilt es, das Erlernte in der Praxis auszuprobieren und eigene Erfahrungen zu sammeln.

Jede Zielgruppe, ob Top-Management, operative Mitarbeiter*innen in der Auftragsabwicklung oder Produktmanager*innen und -entwickler*innen, braucht individuelle Ausbildung und Begleitung.

Da hilft es, wenn man ein strukturiertes System von Trainings und Coachings hat, das vom allgemeinen Verständnis des Konzepts zum agilen Arbeiten im gesamten Unternehmen führt. Kleine Einheiten von zwei bis vier Stunden bieten gestressten Manager*innen einen Einstieg; mehrtägige Workshops vertiefen für Fachmitarbeiter*innen den Umgang mit dem neuen „Way of Working“.

Das Arbeiten in einem solchen skalierten agilen Framework (Skaled Agile Framwork, SAFe®) erfordert noch einmal zusätzliche Ausbildungsschritte.

Agilität als Mittel zur Effizienzsteigerung?

Agilität ist ein Mittel, um die Auswirkungen der VUKA-Welt zu beherrschen, kein Mittel zur Effizienzsteigerung. Im Zweifel sind sogar höhere Kapazitäten für die intensive Kommunikation und rasche neue Entscheidungen notwendig. Dennoch kann Agilität deutlich das Unternehmensergebnis verbessern. Die qualitativen und quantitativen Effekte sind oft erstaunlich.

Eine erschreckende Tatsache ist, dass gerade in puncto Digitalisierung ein überwiegender Teil aller Projekte scheitert und das geplante Geschäftswachstum ausbleibt. Der Grund: Klassisches Projektmanagement und die traditionelle funktionale Bearbeitung dieser Themen funktioniert nicht. Hier sind andere Methoden, vor allem aber eine andere Denkweise und Wertschöpfung erforderlich.

Bei der Betrachtung der monetären Effekte ist der Blick auf das Gesamtunternehmen und manchmal auch darüber hinaus erforderlich. Wesentliche Effekte der Agilität liegen in einem schnelleren „Time-to-Market“-Prozess. Das gilt nicht nur für neu entwickelte Produkte und Dienstleistungen, sondern auch für operative Prozesse des Marketings und der Auftragsabwicklung, zum Beispiel in Kundenprojekten. Der zentrale Effekt ist ein höherer Umsatz mit der gleichen Kapazität. Aber auch Einsparungen bei Overhead-Aufwendungen bringen oft deutliche Ergebnisverbesserungen.

Aufgrund der Komplexität und der Ambiguität, also wiederum der VUKA-Auswirkungen, lassen sich die Effekte oft nicht kausal einzelnen Maßnahmen zuordnen. Aber viele Erfolge in der Praxis zeigen den wirtschaftlichen Vorteil der Agilität.

Verhaltens- und Einstellungsänderung funktionieren über Kommunikation

Eine Organisation ist ein soziales System, bestehend aus den Mitarbeiter*innen und deren Kommunikation miteinander; diese Kommunikation ist es, was das System im Kern ausmacht. Diese Definition geht zurück auf die Systemtheorie Niklas Luhmanns.

Ansatzpunkt für eine Veränderung der Organisation ist daher auch die Kommunikation. Durch Änderungen der Kommunikation ändern sich auch Verhalten und Einstellungen der betroffenen Menschen und damit das Verhalten der gesamten Organisation.

Organisationsentwicklungsmodell fuer Etablierung von Agilitaet MOVE
Agilität lässt sich in Unternehmen nur über Einstellungs- und Verhaltensänderungen einführen. (Bild: © Frank Ahlrichs)

Es ist allerdings mit deutlich höherem Aufwand verbunden, die Kommunikation und damit Verhalten und Einstellungen zu ändern, als Methoden, Strukturen oder Prozesse anzupassen. Diese sind nämlich deterministisch und lassen sich als Spielregeln der gemeinsamen Arbeit relativ leicht vermitteln.

Gelingt es allerdings, Verhalten und Einstellungen zu ändern, sind die Effekte deutlich stärker als bei sachlichen Methodenveränderungen. Daher reicht es auch nicht aus, „einfach“ auf Methoden wie Scrum oder Kanban umzusteigen. Wenn die Einstellung dahinter nicht passt, ist die Methodenänderung oft sogar schädlich.

Dezentral statt hierarchisch

Die Kommunikation zwischen den Menschen ist bisher in Organisationen oft durch ein Chef-Mitarbeiter-Verhältnis geprägt. Um auf Augenhöhe zu agieren und alle Kapazitäten und Kompetenzen im Unternehmen ausschöpfen zu können, muss diese vertikale Organisation aufgegeben werden. Andererseits ist eine organisatorische Heimat für jede*n Mitarbeiter*in und disziplinarische Verantwortlichkeiten für Gehalt, Urlaub, Einstellungen und Entlassungen, etc. wichtig und notwendig.

Die Lösung liegt in einer Trennung von disziplinarischer und fachlicher Organisation. In der fachlichen gibt es nur Rollen, keine Hierarchien. Sie ist daher auch sehr flexibel und schnell.

Das Arbeiten in der flachen fachlichen Organisation muss geübt werden und sollte am besten über einen längeren Zeitraum (mindestens ein Jahr) durch einen Coach begleitet werden. Dies verhindert, dass bei den ersten größeren Problemen die alte „Command & Control“-Organisation wieder aktiv wird.

Die Elemente der agilen Organisation können dann schrittweise implementiert und verbessert werden. Durch diesen Lerneffekt wird die Akzeptanz für diese Organisationsform gegenüber einer vorgegebenen Struktur deutlich steigen.

Fazit: Agilität ist kein Selbstzweck

Agilität bedeutet in erster Linie agil zu sein, und nicht, agile Methoden benutzen. Agilität als Werthaltung kann man nicht durch Wissensvermittlung lernen, sondern nur durch Übung erfahren. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg gehen, Copy-Paste-Rezepte gibt es nicht wirklich.

Agilität ist eine zentrale Antwort auf die Effekte einer VUKA-Welt. Aber Agilität ist kein Selbstzweck. Sie muss passen, sowohl zu den Menschen im sozialen System der Organisation als auch zu den Bedingungen im Marktumfeld.

Der Weg zu einem agilen Unternehmen, das sich schnell auf neue Gegebenheiten im Markt einstellen kann, führt über eine systematische Ausbildung und eine fachkundige Begleitung der Einführung.

Veranstaltungshinweis: Agilität in Unternehmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit – 16.03.2021, 14.00-17.00 Uhr

Um das Thema der Organisationssteuerung in der VUKA-Welt geht es auch in der siebten Veranstaltung der Reihe TCI-Online unter dem Titel „Agilität in Unternehmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit“ am 16. März 2021 von 14.00 bis 17.00 Uhr. An einem Nachmittag präsentieren die Referentinnen und Referenten erfolgreiche Umsetzung von Agilität und laden zu Austausch und Diskussion in drei parallelen Streams ein.

Denn der Paradigmenwechsel von langfristiger und hierarchischer Steuerung hin zu flexibler und agiler Organisationsweise vollzieht sich nur in geschulten Köpfen: „Wie qualifizieren wir uns für die neue agile Welt?“ ist eine der zu erläuternden Kernfragen an diesem Nachmittag.

Referent*innen sind Kerstin Dannheim, Frank Ahlrichs, Dr. Wolfgang Schmid, Werner Siedl und Rüdiger Schönbohm.

Registrieren Sie sich über den Link https://tci-partners.com/tci-online/ für die kostenlose Teilnahme an der Veranstaltung und erhalten Sie viele Informationen und Best Practice Beispiele zur Umsetzung von Agilität gebündelt an einem Nachmittag.

Coverbild: © olly / adobe.stock.com

Sharing is caring

Frank Ahlrichs

Frank Ahlrichs

Frank Ahlrichs ist Partner der TCI, zertifizierter SAFe Program Consultant, Autor und Spezialist für die Themen Prozessmanagement, Controlling und Innovationsmanagement. Er ist seit 20+ Jahren in diversen Unternehmen in Interims- und Projektaufgaben in der Gestaltung rationeller Organisationen tätig.

Ähnliche Beiträge