„Trend to Ability“ (t2a), auf Deutsch „vom Trend zur Fähigkeit“, ist eine von TCI-Beratern auf Basis von Projekterfahrungen entwickelte Methode, die dazu dient, aus den für ein Unternehmen relevanten Trends die benötigten Business Capabilities abzuleiten. Berücksichtigt wird dabei die gesamte Bandbreite des Themas Trends, von Megatrends bis hin zu technischen Trends. Ziel ist es die Fähigkeiten zu identifizieren, die notwendig sind, um Trends in der branchenspezifischen Wertschöpfungskette von Unternehmen nachhaltig zu nutzen. In diesem Beitrag geht es um die konkrete Umsetzung der Methode Trend to Ability. Dazu schlüsseln wir die das Vorgehen in fünf Schritte auf, stellen Paradebeispiele bereits umgesetzter Trend to Ability-Projekte vor und zeigen die Potenziale hinsichtlich Visualisierung und Einsatzmöglichkeiten auf.

Schritt 1: Identifizierung relevanter Trends

In unserem Blogbeitrag „Business Capabilities – der Schlüssel zur Adaption von Trends“ haben wir die Arten von Trends beschrieben, die auf Unternehmen einwirken. Im ersten Schritt gilt es festzustellen, an welcher Stelle des Geschäftsmodells eines Unternehmens ein Trend oder einer seiner Subtrends „ansetzt“. In Anlehnung an das St. Galler Geschäftsmodell des Informationszeitalters kann ein Trend auf den Ebenen Strategie, Geschäftsprozesse und Technologie/IT ansetzen. Auswirkungen von Trends sind in der Regel Ebenen-übergreifend. Anschließend gilt es zu betrachten, welchen Reifegrad die korrespondierenden Fähigkeiten im Unternehmen an der jeweiligen Ansatzstelle haben.

Nur wenn der jeweilige Einfluss des Trends auf relevante Prozesse des Unternehmens hoch und die Diskrepanz zwischen Unternehmensstatus und State of the Art relevant ist, werden der Trend und beeinflusster Prozess weiter betrachtet. Dieses sind die Stellschrauben, an denen Veränderungsprozesse „kalibriert“ werden können. Besondere Berücksichtigung benötigen Trends, für die es noch keine korrespondierenden Prozesse im Unternehmen gibt.

Schritt 2: Ableitung der unternehmensspezifischen Trend-Map

Konsolidiert man die Ergebnisse auf Trend-Ebene, lässt sich eine unternehmensspezifische Trendlandkarte generieren. Diese wird entsprechende Trends mit ihren Subtrends ähnlich einem U-Bahn-Plan in Linien abbilden. Knotenpunkte entstehen durch das Schneiden unterschiedlicher Trends mit ihren Subtrends. Die Knotenpunkte stellen Subtrends dar, die Bestandteile mehrerer Trends sind.

Eine Veranschaulichung dieser Art von Trendlandkarte zeigt die von der Firma Rosenbauer erstellte Feuerwehr-Trend-Map: 

Schritt 3: Mapping Trend gegen Prozesse

Im ersten Schritt wurden die Schnittpunkte von Trends mit Prozessen, Geschäftsmodellen und IT als Knotenpunkte im Sinne von übergeordneten Stellschrauben definiert. Im folgenden Schritt werden auf der Ebene Subprozess und Subtrend die Möglichkeiten des „Feintunings“ detaillierter betrachtet beziehungsweise untersucht und ein Voting bezüglich der Wichtigkeit und der Gestaltungsoptionen durchgeführt. Die zwei Leitfragen hierbei lauten:

1. Wo besteht Handlungsbedarf?
2. Wie wirkt sich eine Veränderung an diesem Knoten aus, wenn was verändert wird?

Das Ergebnis wird in Rahmen einer Matrix dokumentiert.

Schritt 4: Ableiten der benötigten Fähigkeiten

Für die im vorhergehenden Schritt ermittelten Stellschrauben werden nun die benötigten Fähigkeiten ermittelt. Als Beispiel eignet sich etwas der Megatrend Individualisierung / Mass Customization:

Das Unternehmen will ein Produkt mit verschiedenen Varianten anbieten um am Markt ein differenziertes Angebot anbieten zu können. Anhand des vierten Schrittes der Methode Trend to Ability ergibt sich der folgende Verlauf:

• Die Produktentwicklung will ein variantenreiches Produkt entwickeln.
• Die Produktentwicklung will ein variantenreiches Produkt virtuell absichern, um physische Prototypen zu reduzieren und die Entwicklungszeit zu verkürzen.
• Die Produktentwicklung will ein variantenreiches Produkt im PDM abbilden, um die Entwicklung zu dokumentieren und die Daten nachgelagerten Bereichen bereitstellen zu können.
• Der Vertrieb will ein variantenreiches Produkt konfigurieren, um den Vertriebsprozess zu optimieren.

Auf dieser Ebene lassen sich Zeitbedarf und Aufwände bereits grob abschätzen. Auch werden Synergieeffekte sichtbar. Dies ist eine wichtige Grundlage für den nächsten Schritt.

Schritt 5: Roadmap und Planung

Dieser Schritt beginnt mit der Priorisierung der Fähigkeiten. Bei der Priorisierung kann die allgemein gebräuchliche 50-30-20-Regel angesetzt werden. Für das Thema Capability Management adaptiert besagt diese, dass 50 Prozent von Zeit und Budget in die Entwicklung von sehr bedeutenden Fähigkeiten, 30 Prozent in die Entwicklung von bedeutenden Fähigkeiten und 20 Prozent in die Entwicklung von weniger bedeutenden Fähigkeiten investiert werden sollten.

Zur Visualisierung können die priorisierten Fähigkeiten in einer Roadmap abgebildet werden. Die Roadmap enthält auf Quartals- oder Monatsebene die Festlegung, welche Fähigkeit zu welchem Zeitpunkt zur Verfügung stehen wird. Dies ist keine Projektplanung, sondern die Grundlage für eine Planung von Projekten, die nun erfolgen kann.

Bei der Planung muss auf der einen Seite immer die Summe aller Teilfähigkeiten betrachtet werden, die für eine Fähigkeit insgesamt notwendig ist. Auf der anderen Seite können nicht für alle Fähigkeiten neue Projekte gestartet werden. Daher wird betrachtet:

• Was muss als Projekt umgesetzt werden?
• Was lässt sich noch in bestehende Projekte einsteuern?
• Was lässt sich in die Linie einsteuern?

Bei IT-Maßnahmen wiederum stellen sich dementsprechend diese Fragen:

• Wo reicht eine Änderung an einem bestehenden System?
• Wo muss ein neues Release abgewartet werden?
• Wo gibt es noch gar keine IT Lösung?

Erfahrungen mit der Trend to Ability-Methode

Die Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG (CCEAG) hat 2014 und 2015 einen mehrmonatigen Prozess „Vom Trend zur Fähigkeit“ durchgeführt. Dieser wurde durch den CIO und den CTO initiiert und durch den Enterprise Architecture Manager (EAM) geführt. Ziel war, die zukünftig benötigten Fähigkeiten der Business Solution Organisation sowie deren Services zu erarbeiten.

Zum Start wurden die Business Trends aufgenommen, die für das Gesamtunternehmen erkennbar waren. Diese wurden durch eine ausführliche Befragung relevanter Führungskräfte erhoben. Die so ermittelten Business Trends wurden nachfolgend, gemeinsam mit den Führungskräften, gegen Technologietrends des Gartner Hype Cycle sowie die Megatrends des Zukunftsinstituts gespiegelt und abgeglichen. Aus diesem Abgleich entstand eine Coca Cola-spezifische Trendlandkarte mit insgesamt 56 relevanten Trends, verteilt auf sechs Trendbereiche.

In einem Workshop mit allen Führungskräften der Business Solution Organisation wurden diese Trends auf ihre Auswirkung auf beziehungsweise ihre Anforderungen an Prozesse und IT-Systeme untersucht. Die Ergebnisse wurden verdichtet und in einer vorab definierten Syntax als Fähigkeiten beschrieben. Zu jeder IT-bezogenen Fähigkeit wurde ergänzt, ob sie zum Beispiel im Rahmen von absehbaren Releasewechseln umgesetzt werden kann, oder ob es noch keine geeignete Basisapplikation gibt. Diese Bewertung sollte helfen, eine Roadmap zu erstellen, um die benötigten Fähigkeiten rechtzeitig sicher zu stellen.

Für die CCEAG zeichneten sich zwar keine disruptiven Veränderungen im Kerngeschäftsmodell ab. Gleichwohl steht der gesamte Fast Moving Consumer Goods-Markt (FMCG) vor enormen Herausforderungen, zum Beispiel durch geänderte Route to Market-Strategien, die Individualisierung der Logistik- und Konsumentendaten sowie den Digitalisierungsansätzen in allen Vertriebskanälen. Auch die „braune Brause“ wird digitaler, die Prozesse agiler und das Konsumentenverhalten schwieriger vorhersagbar.

Daher hatte auch der beteiligte HR-Bereich ein hohes Interesse an den Ergebnissen. Schließlich sollten neue Mitarbeiter*innen nicht im Hinblick auf die heute zwar erforderlichen aber morgen obsoleten Fähigkeiten eingestellt werden, sondern im Hinblick auf die zukünftigen. Die gleiche Zielsetzung bestand für die Personalentwicklung der vorhandenen Belegschaft.

Trend to Ability und ihre Einsatzmöglichkeiten

Die theoretisch-schematische Skizze zur Vorgehensweise in fünf Schritten sowie die verschiedenen Beispiele aus der Praxis beweisen, wie umfassend die Methode t2a eingesetzt werden kann. Sie eignet sich sowohl etwa für die Betrachtung einzelner Mega-Trends als auch für die Betrachtung aller Trends, die auf ein Unternehmen einwirken.

Wir empfehlen zum Kennenlernen der Methode mit ein bis zwei Trends zu starten: Auf diese Weise gewinnen Sie für Ihr Unternehmen zunächst ein notwendiges Gefühl für die Trend to Ability-Methode, eignen sich eine gewisse Routine an und arbeiten so systematisch auf die Sicherung der Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens hin.

(Coverbild: © Patrick Müller / Hintergrund: © SceneNature | AdobeStock)