Wenn Unternehmen die IT-Strukturen und -Prozesse erneuern, dann hat das oft weitreichende Folgen. Denn IT-Transformation bedeutet auch veränderte Kommunikationsprozesse und Arbeitsabläufe. Die IT-Transformation wirkt damit in alle Unternehmensbereiche hinein und hat kulturelle und strukturelle Veränderungen zur Folge. Einen solchen Fall schildert Wolfgang Schnober in seinem Beitrag „Umbau einer IT-Organisation eines IT-Systemhauses – Ein Praxisbeispiel einer IT-Transformation“ zum Sammelband „Der Enterprise Transformation Cycle".

„IT-Transformation betrifft alle Unternehmensteile“ – Wolfgang Schnober im Gespräch

Katja Heumader: Aus welchen Gründen entschied sich das von Ihnen beschriebene Unternehmen für eine IT-Transformation?

Wolfgang Schnober: Das hatte vor allem zwei Gründe. Erstens war durch das Wachstum des Unternehmens die IT nicht ausreichend „mitgewachsen“; dies führte zu einem erheblichen Rückstau in Bezug auf Anwendungsentwicklungen, Prozessoptimierungen, Industrialisierung der Infrastruktur etc. Zweitens war die IT-Organisation noch sehr klassisch aufgestellt. Themen wie Business IT Alignment, Business-, Service-, Prozessorientierung war noch weitgehend ausgeklammert. Der Vorstand war sich dessen durchaus bewusst und setzte daher erstmals einen CIO ein, der von außen kam. Er war zunächst als externer Interimsmanager eingesetzt. Nach etwa einem Jahr übernahm er die Gesamtverantwortung für die IT und die IT Transformation.

KH: Welche Unternehmensbereiche waren von der IT-Transformation betroffen?

WS: Grundsätzlich sind alle Bereiche eines Unternehmens von einer IT-Transformation betroffen. Denn alle Bereiche erhalten Dienste der IT und eine veränderte Herangehensweise. Die angestrebte stärkere Kundenorientierung der IT war und ist für alle spürbar und wirksam.

IT gewinnt neues Selbstbewusstsein

KH: Die IT-Transformation zog also eine Unternehmenstransformation nach sich. Welche Rolle nahm die IT-Abteilung selbst in diesem Prozess ein?

WS: Nein, es gab keine explizite Unternehmenstransformation. Das Unternehmen ist aufgrund des Wachstums und aufgrund der sehr volatilen Umwelt immer in Transformation, aber nicht aufgrund der IT-Transformation. Diese hatte die IT zum Mittelpunkt, alle anderen Bereiche waren indirekt involviert und im positiven Sinne Betroffene.

KH: Veränderte sich in der Folge das Selbstverständnis der IT-Abteilung?

WS: Ja, und zwar massiv. Von einem reinen Erfüllungsdienstleister, der Vorgaben erhält und diese umsetzt, wandelte sich die IT-Abteilung zu einem Business Partner, der auf Augenhöhe mit dem Business dessen Bedarfe aufnimmt, sie optimierend angeht und löst. Auch der Name hat sich dementsprechend geändert: vor der Transformation hieß die IT „Rechenzentrum“, jetzt nennt sie sich CIO Organisation. Ein eigener „Business Account Management“ Bereich ist entstanden, der sich um die internen Kundenbeziehungen kümmert, wie zum Beispiel Process Consulting, Innovationsprozesse und Value Management. Auch das ist ein Ausdruck des geänderten Selbstverständnisses.

Neue Skills, neue Strukturen, neue Themen

KH: Die IT-Transformation erforderte auch die Weiterentwicklung der Kompetenzen von Mitarbeitern und Führungskräften. Wie ging dieser Kompetenzaufbau konkret vonstatten?

WS: Der Kompetenzaufbau ist noch in vollem Gang. Wir haben einige wesentliche zusätzliche Schritte eingebaut. Erstens wurden die Skill-Anforderungen von rein technischen Anforderungen um Kompetenzfelder wie Business Management, Process Consulting, Service Management, Project Management ergänzt. Auch nicht-technische Fähigkeiten wie Kommunikation, Präsentation, Kundenorientierung spielen heute eine viel wichtigere Rolle.

Zweitens wurde damit begonnen, die Personalplanung konsequent am Business Need auszurichten, das heißt an zukünftig benötigten, innovativen Skills, und nicht nur am Tagesbedarf. Darauf aufbauend wurde eine „Skill-Bedarfs- und Skill-Gap-Analyse“ durchgeführt. Diese orientiert sich an den Fragen:

1. Was brauchen wir?
2. Was fehlt uns?
3. Was brauchen wir künftig nicht mehr?
4. Was hat jede/r Einzelne an Skills, was fehlt ihm/ihr und wie können wir die Lücken schließen?

Darauf aufbauend haben wir einen individuellen, auf den Business-Bedarf und die persönlichen Stärken ausgerichteten Personalentwicklungsplan erstellt, der jetzt konsequent umgesetzt wird. Dies betrifft alle Mitarbeiter. Die Führungskräfte orientieren sich künftig vor allem an Personalentwicklungsaufgaben und weniger am fachlichen „selber-besser-machen“. Außerdem wurde die Führungsriege ergänzt um fachlich Führende, also Top-Experten, Top-Projekt- oder Top-Service-Manager. Heute gehören demnach nicht nur Personalvorgesetzte, sondern auch führende Experten zum Führungskreis.

KH: Inwiefern profitierte das Unternehmen von der IT-Transformation und der neuen Unternehmenskultur?

WS: Das Unternehmen profitiert erheblich. Denn neue Themen wurden konsequent angegangen und umgesetzt. Wir haben ein auf Wachstum ausgerichtetes Rechenzentrum in einem internationalen Rechenzentrumsstandort geschaffen, statt den „eigenen Keller“ auszubauen. Das Netzwerk wurde unternehmensweit einheitlich eingerichtet. Der Web-Auftritt wurde komplett erneuert, verbunden mit einem massiven Umbau der dahinterliegenden Business Prozesse. Applikationen lassen sich aufgrund geänderter Herangehensweise nun in Rekordzeit einführen. Und noch viele weitere Verbesserungen wurden erzielt, die ich hier gar nicht alle aufführen kann.

KH: Lieber Herr Schnober, ich danke Ihnen sehr für die interessanten Einblicke in die IT-Transformation dieses Unternehmens und die vielfältigen damit verbunden positiven Auswirkungen. Ich wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg mit TCI Partners.

"The Enterprise Transformation Cycle"- published January 2019

The Transformation Consulting International has been supporting national and international transformation projects in companies for many years. This extensive practical experience has now resulted in the volume "The Enterprise Transformation Cycle"published by the renowned Springer-Verlag, edited by Mario A. Pfannstiel and Peter F.-J. Steinhoff. In the 400-page anthology, numerous authors describe the extensive applicability of the agile and flexible "Enterprise Transformation Cycle" approach in theoretical and conceptual articles as well as in practical case studies.

(Coverbild: © everythingpossible | Fotolia)