Emotionen äußern im Team: Gerade bei Gefühlen, die wir als negativ wahrnehmen, hat das Seltenheitswert. Noch seltener ist, dass Führungskräfte und letztendlich alle Unternehmensangehörigen richtig damit umgehen. Umso schwieriger ist diese Grundsituation im Rahmen von Change-Projekten, bei denen es um die Zukunft der Unternehmen geht – denn dieser Aspekt wird nach wie vor in den häufigsten Fällen eklatant vernachlässigt. Im folgenden Interview mit der TCI-Redaktion beleuchtet diese Zusammenhänge Dr. Martin Kupiek, TCI Partner und Beitragsautor im neuen Sammelband „Transformationsvorhaben mit dem Enterprise Transformation Cycle meistern“, vor Kurzem herausgegeben von Peter Steinhoff und Mario Pfannstiel. Dabei stellt sich heraus, dass die Herausforderungen in den Unternehmen meist tiefer liegen und umfassender sind, als das Schlagwort „Emotionen“ vermuten lässt.

Vorab-Anmerkung der TCI-Redaktion: Dies ist Teil Eins des Interviews mit Dr. Martin Kupiek. Lesen Sie gern auch Teil Zwei: Healthy organizational culture: Essential for transformations and teams in general.

Digitale Transformation: Nicht alle entscheidenden Faktoren stehen an der Tagesordnung

Beate Greisel: Hallo Herr Dr. Kupiek, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für ein Interview nehmen. In Ihrem Beitrag im zweiten ETC-Band geht es um die Wechselbeziehungen zwischen Organisationskultur, Change Management und Emotionen in der digitalen Transformation. Wie ist Ihrer Erfahrung nach die Stimmung in den Unternehmen, wenn es um den richtigen Weg in die digitale Zukunft geht?

Dr. Martin Kupiek: Es dreht sich immer noch sehr viel um die Technik, also die Umsetzung von neuen Geschäftsmodellen und die notwendige Software. Der Entwicklungsprozess und die Teamleistungen werden zwar gut von agilen Frameworks wie SAFe^® unterstützt, aber der Leistungsdruck ist schon enorm. Das schlägt sich natürlich immer wieder auf die Laune der Mitarbeitenden nieder und führt nicht selten zu Minderleistungen.

BG: Beim Schlagwort „Digitaler Wandel“ ist der technische Aspekt selbstverständlich essenziell – und nimmt in Diskussionen in der Tat sehr viel Raum ein. Wie sieht es mit Veränderungen in der Führungs- und Organisationskultur aus: Werden diese im Vorfeld ausreichend adressiert?

MK: Das größte Problem liegt in den Schnittstellen zu anderen Abteilungen. Das heißt, wenn ein Budget erstellt wird, ist es in der Regel üblich, mit der Finanzabteilung darüber zu reden. Die Mitarbeitenden dort arbeiten aber einer ganzen anderen Kultur oder es sind damit vollkommen unterschiedliche Arbeitsweisen verbunden. Das führt zu vielen Konflikten, die nicht selten eskalieren und die Stimmung in den Keller ziehen.

Es gibt klassische Auslöser für Missverständnisse zwischen Teams

BG: Welche grundlegenden Aspekte gilt es zu beachten, wenn Unternehmen auch ihre Organisationskultur entsprechend anpassen wollen?

MK: Man sollte immer die gesamte Organisation im Blick haben. Denn nur in der IT-Abteilung agil zu arbeiten führt zu Missverständnissen mit angrenzenden Organisationeinheiten. Wenn das nicht beachtet wird, bilden sich unterschiedliche Sub-Kulturen heraus, die dann nicht mehr zueinander finden. Der Aufwand für die Abstimmung wird immer größer und aus genau diesen Gründen haben sich einige Unternehmen entschlossen, Projekte abzubrechen, da der Nutzen nicht mehr ersichtlich war.

BG: Im Hinblick auf einen Wandel in einem Unternehmen, digital und allgemein, können Emotionen sowohl positiv als auch negativ sein. Drücken denn Mitarbeitende ihre Emotionen auch aus – in beide Richtungen?

MK: Eigentlich gibt es ja gar keine positiven oder negativen Emotionen. Es sind nur körperliche Wahrnehmungen, die mit mentalen Modellen oder kognitiven Konstrukten versehen werden. Diese fühlen sich dann angenehm oder unangenehm an und werden als positiv oder negativ bezeichnet. Generell werden Emotionen als Privatsache deklariert und im besten Fall nur im angenehmen Fall – wie Freude über ein erreichtes Ziel – zum Ausdruck gebracht. Angst zum Beispiel wird dagegen so gut wie nie öffentlich geäußert. Vielen Organisationen fehlt aber auch das Wissen und die Instrumente, wie man Emotionen sozialverträglich in Gruppen äußern kann. Dasselbe gilt für entsprechende Strategien für den Umgang damit. Hier besteht großer Nachholbedarf, um die emotionale Lage in Teams zu verbessern.

Den Unternehmen mangelt es an Wissen, Strategien und Instrumenten

BG: Wie gehen Führungskräfte denn typischerweise damit um?

MK: Sehr unterschiedlich. Da gibt es viele unterschiedliche Umgangsformen – von absolutem Totschweigen von Emotionen bis zu stundenlangen „Coaching“-Einzelgesprächen. Das hängt immer sehr davon ab, ob und wie die Führungskraft gelernt hat, mit ihren eigenen Gefühlen umzugehen und wie sicher sie sich dabei fühlt, mit anderen darüber zu reden. Was definitiv fehlt, ist aber die Kenntnis der Instrumente, wie man als Führungskraft mit Emotion im Team öffentlich umgeht. Wie man sozusagen eine Emotionslandschaft des Teams oder der Abteilung ermittelt, darstellt und darüber spricht.

BG: Lieber Herr Dr. Kupiek, ich danke Ihnen sehr für diese hochinteressanten Einblicke! Wir setzen das Gespräch in einem zweiten Beitragsteil fort.

The interview with Dr. Martin Kupiek was conducted by Beate Greisel for the TCI editorial team.

Lesen Sie auch Teil Zwei des Interviews: Healthy organizational culture: Essential for transformations and teams in general!

"Mastering transformation projects with the Enterprise Transformation Cycle" - published August 2020

The Transformation Consulting International has been supporting national and international transformation projects in companies for many years. Based on this extensive wealth of experience in practical implementation, the second volume, entitled "The Enterprise Transformation Cycle", has been published after the first. "Mastering transformation projects with the Enterprise Transformation Cycle: successfully planning, implementing and completing projects" published by the renowned Springer-Verlag. As a continuation of the first volume, this one takes into account further wishes and suggestions from readers and presents concrete transformation projects and situations of action by TCI experts in their daily application of the ETC. This second volume was also edited by Mario A. Pfannstiel and Peter F.-J. Steinhoff and comprises a good 500 pages. In it you will find Numerous theoretical-conceptual contributions and case studies from practice on the "Enterprise Transformation Cycle".

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(Cover image: © deagreez | Adobe Stock)