Wie lässt sich Unternehmenssteuerung heute effektiv und effizient gestalten? Dieser Frage geht Frank Ahlrichs in seinem Beitrag zum zweiten Sammelband zum Enterprise Transformation Cycle „Die Transformation der Unternehmenssteuerung in zunehmend dezentralen Unternehmen“ nach. Im Interview mit der TCI-Redaktion schildert er die wichtigsten Entwicklungen und Trends.

Frank Ahlrichs: „Unternehmenssteuerung wird interaktiver“

BG: Schönen guten Tag Herr Ahlrichs, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für ein Interview nehmen. In den letzten Jahrzehnten wurden immer mehr unterschiedliche Konzepte entworfen und beworben, wie die Unternehmenssteuerung am besten aussehen sollte. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Strömungen, und wie sollte sie „denn nun wirklich“ aussehen?

FA: Vor allem wird die Unternehmenssteuerung interaktiver. Die Einbindung der Stakeholder verändert vieles. Wenn wir unsere Kunden nur als Absatzmarkt sehen und unsere Lieferanten nur als Beschaffungsmarkt sehen, setzen wir unsere Ziele primär innerhalb unseres Unternehmens und grenzen diese gegen Interessengruppen ab. Die zunehmende Geschwindigkeit und Dynamik der Märkte werden dazu führen, dass wir stärker gemeinsame Ziele setzen und gemeinsam an deren Erreichung arbeiten müssen.

Diese Steuerung wird dezentral sein. Hierarchische Strukturen werden deutlich reduziert werden. Die klassische Rolle eines Controllers als betriebswirtschaftlicher Dienstleister des Managements ändert sich. Controlling wird die Wertschöpfung an der Stelle unterstützen, an der sie geschieht: In den Fachteams, an der Front.

BG: In welche Richtung geht derzeit der Trend und was sind aus Ihrer Sicht die Hauptfaktoren für diesen Wandel?

FA: Der zentrale Einflussfaktor für die Veränderung ist deren Geschwindigkeit. Diese wird immer weiter zunehmen. Das lässt sich durch verschiedene Ursachen erklären, unter anderem durch die Technisierung und die Digitalisierung. Das Moore’sche Gesetz ist seit den 1960er Jahren intakt und wird uns gigantische Zuwächse in Rechenleistung und Speicher bringen. Dies bringt für die Unternehmenssteuerung drei wesentliche Veränderungen:

1. Die Zielsetzung wird inkrementell. Ziele werden nicht mehr für längere Zeit fix gesetzt werden können, sondern anhand einer gemeinsamen Strategie werden die konkreten Ziele in kurzen Rhythmen, zum Beispiel quartalsweise, gesetzt. Eine gute Methode dafür ist Objectives & Key Results (OKR).
2. Entscheidungen werden dezentral. Die Entscheidungen über Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele werden nicht mehr über einen „Dienstweg“ von einem Manager getroffen, der nicht operativ mit dem Problem vertraut ist. Nur Maßnahmen mit Wirkung für das gesamte Unternehmen werden noch zentral getroffen.
3. Struktureller Wandel erschwert Vergleichbarkeit. Die Controlling-typischen Vergleiche mit Vorperioden werden kaum noch stattfinden, weil sich seit dem Vorjahr oft strukturelle Veränderungen ergeben haben und die Zahlen nicht mehr vergleichbar sind.

Insgesamt wird die Unternehmenssteuerung stärker beeinflusst von einer modernen Art des Chancen- und Risikomanagements. Das „Klein-Klein“ der Budgetverfolgung auf Ebene der Kostenarten pro Kostenstelle wird verschwinden.

Unternehmenssteuerung: schneller, flexibler, agiler

BG: Inwiefern kann die Transformation der Unternehmenssteuerung – von vormals zentraler Steuerung hin zu einer dezentralen Struktur – dabei helfen, diesen Einflüssen Rechnung zu tragen?

FA: Unternehmenssteuerung wird schneller und reagiert damit auf die erhöhte Geschwindigkeit der Umwelt. Und Unternehmenssteuerung wird agiler, flexibler. Schnell die Richtung wechseln, auf neue Ziele hinsteuern, wird die Wettbewerbsfähigkeit steigern. Dies ist aber tatsächlich eine Transformation, ein Paradigmenwechsel und nicht bloß eine neue Methode. Da muss sich in vielen Köpfen vieles ändern.

BG: Welche Herausforderungen kommen dabei auf die Menschen im Unternehmen zu – Management, Führungskräfte wie auch Mitarbeitende?

FA: John Kotter hat ein sein Buch XL8 („Accelerate“) eine viel zitierte Zweiteilung der Organisation beschrieben, eine stabile disziplinarische und eine agile fachliche. Klassisches Management wird sich primär auf die disziplinarische Organisation konzentrieren. Hier kann der klassische Steuerungskreislauf PDCA (Plan-Do-Check-Act) weiterhin funktionieren und Controller werden die Entscheidungen für die Manager vorbereiten. In der Fachorganisation, die in cross-funktionalen Teams das Tagesgeschäft bearbeitet, wird es echte Leader, inspirierende Führungskräfte geben müssen, die keine Vorgesetzten, sondern Enabler für ihre Kollegen und Mitarbeiter sind. Hier passiert Steuerung im Team und es geht wesentlich stärker um Ziele im Markt als intern im Unternehmen.

Und die Mitarbeiter brauchen eine unternehmerische Grundeinstellung, die sie die Steuerung quasi als Unternehmer im Unternehmen umsetzen lässt. Es gibt dann keinen Chef mehr, zu dem man Entscheidungen eskalieren kann. Der Mitarbeiter hat die Verantwortung für seine Steuerungsentscheidungen.

BG: Um zum Stichwort Unternehmenssteuerung zurückzukommen: Wie verändert sich dadurch der Prozess von Entscheidungen, die im/für das Unternehmen gefällt werden?

FA: Interessant ist, dass es einen vordefinierten Prozess, also eine klare Regel, immer weniger gibt. Die systemische Organisationsgestaltung spricht anstelle von Regeln hier von Prinzipien, das sind allgemeine Spielregeln, die alle Mitarbeiter bei der Entscheidung leiten. Ein Prinzip kann zum Beispiel lauten: „Im Zweifel achten wir stärker auf Geschwindigkeit als auf Kosteneffizienz“.

Dann braucht man keine klaren Prozesse, sondern gemeinsame Werte. Diese Umstellung ist aber Teil der zuvor beschriebenen Transformation und geht nicht von heute auf morgen.

BG: Herr Ahlrichs, vielen Dank für das Gespräch und Ihre Zeit.

The interview with Frank Ahlrichs was conducted by Beate Greisel for the TCI editorial team.

"Mastering transformation projects with the Enterprise Transformation Cycle" - published August 2020

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