Die Mitarbeitenden in einem Unternehmen sind menschlich – und machen es so letztendlich zu einem fließenden System. Vor diesem Hintergrund ist ein starres Regelkorsett der falsche Weg. Setzt man hingegen zielgerichtete Werte ein und integriert diese in die Unternehmens-DNA, schafft dies nicht nur die Grundlage für High Performance. Vielmehr wird es dann auch möglich – entgegen der Überzeugung vieler Unternehmen – Transformation und Performance miteinander zu verbinden. Welches grundlegende Verständnis der Begriffe und welche Haltung dies voraussetzt – und welche typischen Fehler im Transformationsprozess es zu vermeiden gilt – verraten TCI Partner Dr. Georg Leppelmann und Gabriele Leppelmann im folgenden Interviewteil Zwei.
Anmerkung der TCI-Redaktion: Lesen Sie auch Teil Eins des Interviews – Höchstleistung braucht Vernetzung im Unternehmen – darauf kommt es an!
Unternehmen sind fließende Systeme – und brauchen flexible Strukturen
Beate Greisel: Herr Dr. Leppelmann, Frau Leppelmann, die allgegenwärtigen VUCA-Einflüsse zwingen Unternehmen dazu, ihre grundlegenden Strukturen und Handlungsmaximen umfassend zu überdenken. Wenn definierte Regeln diese Funktion nicht mehr erfüllen, durch was können sie effektiv abgelöst werden?
Dr. Georg Leppelmann: Wir würden gar nicht sagen, dass es keine Regeln mehr braucht und keine Strukturen. Es gibt immer Regeln und Strukturen. Aber wir sagen, dass die Strukturen möglichst flexibel gestaltet werden sollten, dass sie sich also auf den Sinn hin ausrichten müssen und in der Richtung beweglich bleiben. Wir lösen das Thema dementsprechend auf einer anderen Ebene. Ein lebendes System hat immer ein Fließgleichgewicht und so geht es auch in Unternehmen um die Balance zwischen festen Regeln und Flexibilität. Für eine effektive Erfüllung der Aufgaben ist es besonders wichtig, dass Werte geteilt werden und dass diese Werte auch gelebt werden.
Gabriele Leppelmann: Lassen Sie mich ein Beispiel nennen. Ich komme aus der Gastronomie: Eine ungeliebte Arbeit ist es, die Toiletten sauber zu halten. Dazu wird dann gerne eine Liste erstellt, die dokumentiert, dass alle 30 Minuten jemand die Toilette kontrolliert. Während meiner Zeit als Restaurantmanagerin ist es oft vorgekommen, dass die Listen fein säuberlich unterschrieben waren, den Zustand der Toiletten hat das häufig aber nicht tangiert. Da wurde mir klar, es braucht nicht nur definierte Regeln, sondern vor allem Menschen, die diese auch als relevant erachten und daher umsetzen. Hier ist wieder Führung gefragt, die den Regeln Sinn verleiht.
BGR: Wenn Werte nun diesen Stellenwert in einem Unternehmen einnehmen sollen, wie lässt sich sicherstellen, dass diese ‚Neukalibrierung‘ auch langfristig gelingt?
GEL: Werte sind es, die ein lebendes System ausrichten. Anhand eines Werteverständnisses untereinander entsteht eine Richtung, die zu Mehrwert führt. Daher beginnen wir in unserer Transformationsarbeit typischerweise mit der Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses. Dabei werden Werte immer wieder neu balanciert. Obwohl die Begriffe für Werte meist ziemlich ähnlich sind, versteht jeder einzelne Mensch in jeder Situation Unterschiedliches darunter. Daher lohnt es sich, sich immer wieder von Neuem mit den Werten auseinanderzusetzen, sodass sich eine gemeinsame Richtung stabilsieren kann.
GAL: Es geht hier um Lernen. Wir lernen nicht eine neue Fähigkeit, sondern wir lernen auf einer neuen Ebene. Wie Gregory Batson das ausdrücken würde, lernen wir, wie wir uns verändern. Wir lernen nicht etwas, das wir morgen vielleicht schon nicht mehr brauchen können. Sondern wir lernen, mit der Veränderung umzugehen. Wir lernen, in der Veränderung zu leben und die Veränderung zu leben, anzunehmen und das Beste daraus zu machen. Das ist es, was wir unter gelingender Transformation verstehen und was langfristig wirkt.
Transformation und Performance gehören zusammen
BGR: Ihr Beitrag mit dem Titel „Transformance – ‚Führung in Verbindung‘ für Höchstleistung in der Transformation“ eröffnet den Band. Was verbirgt sich konkret hinter diesem Begriff „Transformance“?
GAL: Es ist so, dass Unternehmen oft meinen, sie müssten sich entscheiden: Transformation oder Performance. Wir sagen: Beides geht. Das eine ergibt ohne das andere keinen Sinn. Jede Steigerung der Performance braucht eine Veränderung und Transformation. Und jede Transformation kann nur den Sinn haben, dass sich die Performance verbessert. Und wir verbinden Beides miteinander.
GEL: Transformance ist also eine Verbindung der Begriffe Transformation und Performance. Wir verstehen unter Transformance die Entwicklung in eine gewünschte Richtung und gleichzeitig die Entwicklung der Potenziale, die ein lebendes System ausschöpfen kann. So erleben wir immer wieder, dass Transformation im Sinne von Transformance nicht mehr im Widerspruch zu Leistung entsteht. Transformance muss nicht warten, bis man es sich leisten kann, auf Ergebnisse zu verzichten. Transformance bietet in der Transformation unmittelbar auch Höchstleistung.
BGR: Bei einer Transformation stellt sich auch die Frage, was das Ziel dieser Transformation sein soll. Wie Sie bereits in Ihren Antworten bereits angedeutet haben, geht es häufig auch darum, dysfunktionale Elemente zu beheben, während andere, funktionale Elemente erhalten werden sollen. Gibt es typische Fehler, die Unternehmen machen, wenn sie eine Transformation angehen?
GEL: Ein typischer Fehler ist es, eine Transformation problemorientiert anzugehen, also auf dysfunktionale Elemente zu fokussieren. Da bewegt man sich zwar vielleicht weg vom Problem, aber darauf haben die meisten Menschen keine Lust. Sie versuchen dann eher, den Status Quo beizubehalten. Eine Transformation, die zielführend ist, richtet sich an dem aus, was auf einem nächsten Level möglich ist. Sie sollte die einzelnen Menschen auf dieses nächste Level mitnehmen können und die Veränderung sollte den Menschen Freude machen und Erfüllung bringen.
GAL: Aus meiner Sicht ist es ein typischer Fehler, die Transformation immer wieder aufzuschieben. So rennt man immer wieder den Veränderungen hinterher. Unternehmen überleben in einer VUCA-Welt aber nur, wenn sie die Veränderung aktiv mitgestalten.
Transformatiosprozesse mithilfe des Enterprise Transformation Cycle meistern
BGR: Welche Vorteile bringt es in dieser Hinsicht mit sich, mit dem Enterprise Transformation Cycle, kurz: ETC, zu arbeiten und die Unternehmenstransformation entsprechend zu strukturieren?
GAL: Wir haben beim ETC drei Dinge gefunden, die besonders gut zu unserer Art und Weise passen, Transformationen zu begleiten. Zum einen ist das die Einteilung in Führungsprozesse und in die organisatorisch-menschliche Seite sowie die Aufgabenseite in Form von IT-Systemen und Prozessen. Das passt sehr gut zu unserem Modell von Führung, Menschen und Aufgaben. Zum anderen sind es die Values & Principles, die im ETC im Zentrum der Transformation stehen. Und als Drittes passen die Verbindungen zwischen den einzelnen Elementen gut zu unserem Verständnis von Transformance. Ich erinnere mich noch sehr gut an ein Gespräch mit Wolfgang Hellriegel, einem Mitgründer der TCI, der wie wir die Verbindungen in einer Organisation mit den Verbindungen im Gehirn verglichen hat. Da gilt: Zellen, die sich verbinden, feuern miteinander und umgekehrt. Starke Verbindungen entstehen eben, wenn man aus der Unterschiedlichkeit heraus zusammen an einer Aufgabe gemeinsam arbeitet. Diese Art von Verbindungen ist es, die uns am ETC fasziniert.
BGR: Vielen Dank für dieses schöne Schlusswort! Liebe Frau Leppelmann, lieber Herr Dr. Leppelmann, ich danke Ihnen sehr für dieses interessante Gespräch.
Das Interview mit Dr. Georg Leppelmann und Gabriele Leppelmann führte Beate Greisel für die TCI-Redaktion.
Lesen Sie auch Teil Eins des Interviews: Höchstleistung braucht Vernetzung im Unternehmen – darauf kommt es an!
„Transformationsvorhaben mit dem Enterprise Transformation Cycle meistern“ – erschienen August 2020
Die Transformation Consulting International begleitet seit vielen Jahren national und international Transformationsprojekte in Unternehmen. Basierend auf diesem umfangreichen Erfahrungsschatz zur praktischen Umsetzung ist nach dem ersten Band „Der Enterprise Transformation Cycle“ der zweite Band mit dem Titel „Transformationsvorhaben mit dem Enterprise Transformation Cycle meistern: Projekte erfolgreich planen, durchführen und abschließen“ im renommierten Springer-Verlag erschienen. Als Weiterführung zum ersten Band berücksichtigt dieser weitere Wünsche und Anregungen von Lesenden und legt konkrete Transformationsprojekte und Handlungssituationen von Expert*innen der TCI in ihrer täglichen Anwendung des ETC dar. Dieser wurde herausgegeben dieser von Mario A. Pfannstiel und Peter F.-J. Steinhoff und umfasst gut 500 Seiten. Darin finden Sie zahlreiche theoretisch-konzeptionelle Beiträgen sowie Fallbeispiele aus der Praxis zum „Enterprise Transformation Cycle“.
(Coverbild: © Jacob Lund | Adobe Stock)
